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附录一 策略大师万可·波特谈“策略”
再仔细分析，它的密集班次与低票价吸引了比较注重价格、原本应该座巴士或开车的顾客，以及比较注重方便、原本应该搭乘提供全套服务班机的顾客。
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策略的本质，就在于活动—看你是要选择以不同的方式去执行同样的活动，或者选择执行与对手截然不同的活动。
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西南航空将所有的活动，都集中在提供低成本而方便的固定航线飞行服务。它的飞机自登机门、重新起飞的时间只要十五分钟，所以它的飞机总数不多，却能比对手飞更多时数、更频繁的班次。
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它并不提供餐点、指定座位、或者头等服务。而乘客不必透过旅行社，直接在登机口向自动售票机购票，也使得西南航空少掉了佣金的支出，标准化的七三七客机机队，进一步提高了维修效率。
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跟西南航空一样，IKEA选择以不同于对手的方式来执行活动。一般家具所提供的价值链是尽量订制、尽量服务，但是成本也高。相反地，IKEA锁定的顾客非常乐意牺牲服务，来换取成本的降低。
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策略定位有三种主要来源：第一种是种类定位选择产品或服务的种类，而非选择顾客的区隔。这种定位在企业能发 特殊活动产生独特的产品或服务时，最合乎经济考量。
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以吉费卢（Jiffy Lube）这家公司为例，它专门提供汽车润滑的服务，并不插手其的汽车修理和维护工作。比起一般综合性的汽车修护厂，它的价值链更快又更低成本的服务...
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所以吸引许多顾客宁愿“分批采购”，到吉费卢来换油。再到吉费卢对手的店里去完成其它的服务。
这种种类的定位可以服务多种顾客，不过，通常只能满足顾客的一部分需求而已。
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第二种定位则是需求定位,这种定位比较接近传统上以锁定某个族群顾客为主的做法：
某个顾客群有特殊需求，而某一套经过特别设计的活动能够满足这些需求。
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例如：有的顾客群比起其他顾客更在意价格，而且要求不同的产品特性、资讯与服务，IKEA的顾客群便是一例。它的目标，就是要满足这些顾客所有的家居装潢需求，而不只是满足一部分而已。
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