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| 产品名称： |
如何打造高绩效团队 |
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| 产品编号： |
B02 |
| 推荐程度： |
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| 讲 师： |
章义伍 |
| 定 价： |
1300元 |
| 优惠价格： |
1040元
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| 需培训币： |
(该产品无需培训币即可使用网站优惠价购买) |
| 优惠说明： |
有的产品需付出培训币方可获得优惠价格
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具体见【需培训币】一栏 |
| 发布时间： |
2004-12-16 15:29:00 |
| 产品介绍： |
课程22讲 VCD光盘11张 CD-ROM2张 磁带11盒 文字教材1套 工具表单1套（北京大学出版社）
□讲师简介
章义伍，香港光华管理学院、北京时代光华教育发展有限公司特聘高级培训师，美国汉堡大学认证培训师，工商管理硕士。曾任北京麦当劳训练经理和营运经理，联想电脑公司市场副总监，中新人才产业有限公司副总经理兼专业培训师。现任某跨国集团中国分公司人力资源总监，Nokia、ABB、中化集团、五矿集团、中科实业、吉通通讯、中外制药、石药集团、沈阳万科房地产、中天房地产、联想科技园、维根制衣、雪花恩布拉克、清华大学职业经理人培训中心等企业的培训及咨询特约顾问。章义伍先生主持开发了《共赢领导力》、《团队管理》、《如何主持有效的会议》、《授权》、《出色的部门经理》等系列管理课程，并应邀在企业家调查系统总经理年会、全国连锁业高层论坛、全国人力资源峰会上作主题演讲。2001年，章义伍先生被《青年时讯》评为十佳培训师。
□为什么要学习本课程
进入21世纪，随着市场竞争的日益激烈，现代企业更加强调发挥团队精神，建立群体共识，快速因应顾客需求，提升工作效率。那么究竟什么是团队？为什么团队如此盛行？在组建团队的过程中有哪些问题？如何引导和带领不同阶段的团队？怎样培育团队精神？如何打造高绩效的团队？上述一系列问题正困扰着许多企业总经理和人力资源部经理。本课程系统讲授打造高绩效团队的方法和技巧，内容涵盖团队的概念、团队的发展阶段和不同的领导方法、挑选团队成员的方法、有效的团队目标的制定方法等诸多方面。同时，本课程介绍了打造高绩效团队的七大技巧：团队沟通技巧、团队激励技巧、团队冲突处理技巧、团队决策技巧、团队成员训练技巧、召开团队会议的技巧、培育团队精神的技巧。
□本课程学习目标
☆了解团队的基本概念；
☆诊断团队的发展阶段并采用不同的领导方法；
☆掌握挑选团队成员的方法；
☆学会制定有效的团队目标；
☆理解并运用打造高绩效团队的关键技巧。
□谁需要学习本课程
☆国有企业高层管理者
☆国有企业中层管理者
☆民营企业高层管理者
☆民营企业中层管理者
☆人力资源部、培训部经理及员工
☆国家机关以及事业单位的领导者
□内容提要
第一讲 什么是团队
1.团队的概念和构成要素
2.团队与群体的区别
3.团队的类型
第二讲 团队为什么如此流行
1.团队流行的原因
2.组建团队的阻力
3.团队对组织的益处
4.团队对个体的影响
第三讲 团队的发展阶段
1.团队的成立期
2.团队的动荡期
3.团队的稳定期
4.团队的高产期
5. 团队的调整期
第四讲 弹性的统一团队
1.识别团队的发展阶段
2.团队领导者的行为
3.团队领导的方式
第五讲 诊断团队角色(一)
1.角色的测试
2.实干者概述
3.协调者概述
4.推进者概述
第六讲 诊断团队角色(二)
1.创新者概述
2.信息者概述
3.监督者概述
4.凝聚者概述
5.完美者概述
6.技术专家概述
第七讲 制定共享的团队目标(一)
1.团队目标的作用与来源
2.制定目标的黄金原则
第八讲 制定共享的团队目标(二)
1.制定目标要避免陷阱
2.制定挑战性的目标
3.将目标转化为工作计划
4.建立目标的控制系统
第九讲 培育团队精神
1.团队精神的内涵
2.团队凝聚力培养
3.合作气氛的营造
4.团队士气的提升
第十讲 团队中的人际关系
1.人际关系的团队意义
2.影响人际关系的因素
3.建立有效的人际关系
第十一讲 挑选胜利之师
1.挑选团队成员的建议
2.团队角色理论
3.团队角色理论的启示
第十二讲 训练团队精英
1.培训团队成员的意义
2.分享教练培训经验
3.培训下属的有效步骤
第十三讲 团队沟通的技巧（一）
1.有效的团队沟通
2.积极聆听的要领
第十四讲 团队沟通的技巧(二)
1.表达的技巧
2.反馈的技巧
第十五讲 团队的激励
1.激励的循环圈
2.激励的方式
3.各级人员的需求排序
4.四种人员的激励方式
第十六讲 团队激励的菜谱
1.激励菜谱（一）
2.激励菜谱（二）
3.激励菜谱（三）
第十七讲 如何召开高效的团队会议（上）
1.课前讨论：会议失效的原因
2.高效的团队会议的重要性
3.会议的四个角色及其职责
4.会议前应做好的准备工作
第十八讲 如何召开高效的团队会议（下）
1.课前讨论 如何控制会议中的突发事件
2.会议的开端和扩展阶段
3.回收以及达成结论阶段
4.会议的结束和追踪阶段
第十九讲 团队冲突的处理（上）
1.团队冲突的基本内容
2.冲突过程的第一阶段
3.冲突过程的第二阶段
4.冲突过程的第三阶段
5.处理冲突的五种策略（上）
第二十讲 团队冲突的处理（下）
1.处理冲突的五种策略（下）
2.冲突过程的第四阶段
3.冲突过程的第五阶段
第二十一讲 团队决策
1.团队决策的好处
2.群体与个人决策的优劣比较
3.影响群体决策的因素
4.四种决策类型
5.团队决策的方法
第二十二讲 ERP软件
1.高绩效团队的特征
2.雁群的启示
3.新型团队领导的角色
4.课程总结
产品说明： 第一讲什么是团队
团队的定义
有多少教科书就有多少种关于团队的解释，这里把团队定义为：
团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。
团队的构成要素
团队有几个重要的构成要素，总结为5 P
1．目标(Purpose)
团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。
小知识自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶)，这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打折扣。团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。
2．人(People)
人是构成团队最核心的力量。3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。
目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。
3．团队的定位(Place)
团队的定位包含两层意思：
△ 团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属?
△ 个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?
4．权限(Power)
团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。
团队权限关系的两个方面：
(1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。
(2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。
5.计划(Plan)
计划的两层面含义：
(1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。
(2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。
团队和群体的区别
群体的概念：
两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地担负起自己的责任。
团队和群体的差异
团队和群体经常容易被混为一谈，但它们之间有根本性的区别，汇总为六点：
图1-1 团队和群体的比较
(1)在领导方面。作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。
(2)目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。
(3)协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。
(4)责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。
(5)技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。
(6)结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。
群体和团队的实例区分
(1)举例
下面四个类型，哪些是群体?哪些是团队?
△ 龙舟队
△ 旅行团
△ 足球队
△ 候机旅客
实际上，龙舟队和足球队是真正意义上的团队；而旅行团是由来自五湖四海的人组成的，它只是一个群体；候机室的旅客也只能是一个群体。
(2)举例
NBA在每赛季结束后都要组成一个明星队，由来自各个队伍中不同的球员组成一支篮球队，跟冠军队比赛，这个明星队是团队还是群体，或其它组织?
明星队是团队还是群体，有一些争议。这里的看法是：明星队至少不是真正意义上的团队，只能说是一个潜在的团队，因为最关键的一点是成员之间的协作性还没有那么熟练，还没有形成一个整体的合力，当然从个人技能上来说也许明星队个人技能要高一些。所以认为它是一个潜在的团队，在国外也有人叫它伪团队。
群体向团队的过渡
从群体发展到真正的团队需要一个过程，需要一定的时间磨练。这个过程分为以下几个阶段：
图1-2 群体向团队的过渡
第一阶段，由群体发展到所谓的伪团队，也就是我们所说的假团队。
第二阶段，由假团队发展到潜在的团队，这时已经具备了团队的雏形。
第三阶段，由潜在的团队发展为一个真正的团队，它具备了团队的一些基本特征。真正的团队距离高绩效的团队还比较遥远。
【练习】
列举出身边的由群体发展成团队的2到3个实例。
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团队的类型
根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成三种类型。
◇问题解决型团队
◇自我管理型团队
◇多功能型团队
问题解决型团队
问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。
【示例】
80年代最流行的一种问题解决型团队是质量圈，看一下它的构造。
图1-3 质量圈
质量圈分成六个单元，或六个部分。
首先要找到质量方面存在哪些问题，接下来在众多问题中选择一些必须马上解决的，然后进行问题的评估——如果不解决可能会带来什么样的损失，这个问题的等级是重量级的还是轻量级的?第四个部分是推荐的方案，要解决问题采取什么样的方式比较好?第五是评估方案，看看可行不可行，它的成本花费是多少。最后一部分是决策最终是否实施。
图1-4 问题解决型的团队
通常质量圈由5到12名员工组成，他们每周有几个小时碰头，着重讨论如何改进质量，他们可以对传统的程序和方法提出质疑。在质量圈中问题的确认这一部分是由管理层来最终实施的，团队的成员没有权力来确定问题在哪里，只能提出意见。第二到第四个部分是由质量圈的成员操作，最后两个部分需要管理层和质量圈的成员共同把握。
在这6个部分当中权利其实是分解的，并不是所有质量团队的成员都有权力或能力完成这六个任务。
自我管理型的团队
质量圈对表现企业的质量行之有效，但团队成员在参与决策方面的积极性显得不够，企业总是希望能建立独立自主、自我管理的团队——自我管理型团队。
图1-5 自我管理型的团队
【示例】
美国德州一汽公司因为推行自我管理型团队而获得国家质量奖。美国最大的金融和保险机构路得教友互动会，因为推行自我管理团队在4年的时间中减员15%，而业务量增加了50%，主要的原因是提高了员工的满意度，推行了自我管理型的团队。麦当劳成立了一个能源管理小组，成员来自于各连锁店的不同部门，他们对怎样降低能源问题提供自己鉴定的方宁，解决这一环节对企业的成本控制非常有帮助。能源管理小组把所有的电源开关用红、蓝、黄等不同颜色标出，红色是开店的时候开，关店的时候关；蓝色是开店的时候开直到最后完全打烊后关掉。通过这种色点系统他们就可以确定，什么时候开关最节约能源，同时又能满足顾客的需要。这种能源小队其实也是一个自我管理型团队，能够真正起到降低运营成本的作用。
但推行自我管理团队并不总是能带来积极的效果，虽然有时员工的满意度随着权利的下放而提升，但同时缺勤率、流动率也在增加。所以首先要看企业目前的成熟度如何，员工的责任感如何，然后再来确定自我管理团队发展的趋势和反响。
多功能型的团队
图1-6 多功能型的团队
多功能型团队是由来自同一种等级不同领域的员工组成，成员之间交换信息，激发新的观点，解决所面临的一些问题。
60年代爱必尔诺威开发了卓有成效的360类反馈系统，该系统采用的是一种大型的任务攻坚团队，成员来自公司各个部门。由于团队成员知识、经验、背景和观点不太相同，加上处理复杂多样的工作任务，因此实行这种团队形式，建立有效的合作需要相当长的时间，而且要求团队成员具有很高的合作意识和个人素质。
【示例】
麦当劳有一个危机管理队伍，责任就是应对重大的危机，由来自于麦当劳营运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的一些资深人员组成，他们平时在共同接受关于危机管理的训练，甚至模拟当危机到来时怎样快速应对，比如广告牌被风吹倒，砸伤了行人，这时该怎么处理?一些人员考虑是否把被砸伤的人送到医院，如何回答新闻媒体的采访，当家属询问或提出质疑时如何对待?另外一些人要考虑的是如何对这个受伤者负责，保险谁来出，怎样确定保险?所有这些都要求团队成员能够在复杂问题面前做出快速行动，并且进行一些专业化的处理。
虽然这种危机管理的团队究竟在一年当中有多少时候能用得上还是个问题，但对于跨国公司来说是养兵千日，用兵一时，因为一旦问题发生就不是一个小问题。在面临危机的时候，如果做出快速而且专业的反应，危机会变成生机，问题会得到解决，而且还会给顾客及周围的人留下很专业的印象。
【自检】
比较团队三种类型——问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队的优点和不足。
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【本讲总结】
这一讲主要讨论的问题是团队最基本的概念，团队是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素总结为5P，分别为目标、人、定位、权限、计划。团队和群体有着根本性的一些区别，群体可以向团队过渡。一般根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为三种类型：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队。
【心得体会】
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第二讲 团队为什么如此流行
20年前，丰田、沃尔沃等公司将团队引入生产过程中时，曾轰动一时。很多媒体追击报道这些团队的工作过程和事迹。但20年后的今天，500强中如果哪个公司没有采用团队形式，则会成为新闻热点。仅仅20年的时间，团队已经如此普及，渗透到各个优秀企业、各个部门，甚至政府部门都将领导团队作为不可忽略的环节进行建设，是什么原因?
团队的流行其实跟60年代日本经济腾飞有关，70年代日本在产业技术方面发展比较迅速，除了航天工业外，跟美国几乎不相上下，在光电技术、机器人、处理机等方面甚至超过了美国。这跟日本的团队经营模式有关。
战后，日本除了人力资源外几乎没有竞争优势，日本企业的单个员工与其他国家相比并不占有优势，但如果把凝聚力和对企业的归属感、忠诚度综合起来考察的话，日本的企业是无与伦比的。日本企业中到处弥漫着团队的精神和气氛。
日本团队建设与西方团队建设的比较：
表2-1 日本和西方的团队建设比较
比较内容 日 本 西 方
范围大小 企业内外/政府 优秀企业
团队历史 早/成熟 晚/试点/推广
文化基础 人治的耻感文化和谐主义 法治的罪恶文化效率主义
建设方法 价值主义倾向 功利主义色彩
创新 学习/无边界组织
从管理而言，西方占据势热。从科学管理的泰勒到各种各样的管理思想，再到现代的管理大师彼·得杜拉克，种种关于激励的理论，科学管理的理论都反映出西方在管理上确实见长一些。但如果说到团队管理，日本人堪称大师，这与日本的文化基础及文化渊源有关。事实上，即便西方人去学习日本的团队精神、团队凝聚力也很难学到。
例如，在日本实行的是终生雇佣制度，每个人都觉得为企业效力是荣誉，很少有人想到跳槽，但西方人崇尚的是自由，人们可以选择在哪个企业工作，并没有将对企业的忠诚作为原则来约束大家，反而觉得个人从这个企业跳到那个企业是一种不同的体验，甚至在某种程度上鼓励人员的这种分裂方式。
【练习】
日本与西方在华的企业相比，有什么不同风格和特征?
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组建团队所遇到的阻力
团队建设成为流行的趋势是事实，但在具体组建团队的过程中也会遇到一些阻力。
1．来自组织结构的阻力
(1)传统的等级官僚体制限制团队的发展。因为它主张自上而下的管理方式，团队很多时候需要拥有相当的自主权。从某种意义上来说，是对传统组织结构的一种挑战。
(2)死板而没有风险的企业文化。企业是越稳越好，但事实上成熟的企业都鼓励边缘化的探索，鼓励做一些有风险的有益的尝试，这为企业未来的生存和发展带来新的渠道和发展路径，团队在这方面其实是一种很好的尝试。
(3)从信息传递看，传统组织结构往往是自上而下的。而团队中的个体之间，成员和领导之间，甚至团队和团队之间都可以通过信息来进行传递，可能是自上而下，也可能是自下而上，甚至可能是平级当中进行传播。
(4)部门间的各自为政。传统的组织结构中有生产部门、销售部门、研发部门、客户服务部门，每个部门都有自己的部门职责，他们各自为政，不太喜欢相互融洽交流的团队方式打乱他们应有的阵地，但由此带来了许多问题和麻烦，公司的销售业绩上不去，销售部门说生产部门没有生产出合格的产品，次品率太多，卖不出去；生产部门说研发部门研发出来的产品没有考虑到生产的工艺和流程，所做的开发就目前的技术、设备和人员的技巧是做不到的。研发部门说只有按照我们所设计的来生产才具有竞争力。这就导致了组织的堕落、衰退，团队有时可以整合这些力量。一个市场研发的团队过去是由研发部门自己承担，但今天吸收了来自各个不同部门的成员：可能有生产部门的成员，他们来确定研发与生产工艺如何衔接；可能有销售部门的成员，他们了解顾客需要什么样的产品。今天的研发部门其实是一种跨部门的团队合作，只有这样研发出来的产品最后在生产、销售、客户服务等环节上才能被大众所接受。
2．来自管理层的阻力
(1)管理层担心一旦有了团队，管理层就失去了应有的权利和定位。
(2)组织机构不再需要他们了。
(3)他们认为没有及时的授予团队的权威和责任。
(4)管理层没有及时提供足够的培训和支持。
(5)管理层没有及时传达企业的总体目标并制定出相关的细则。
3．来自于个人的阻力
(1)既然强调团队的贡献，那么个人的贡献谁来承认?个人的成就感从哪儿来?
(2)如果在团队中必须保持一种合作的态势，那么个性还能不能发挥，个人优势还能不能得到认可?
(3)个人害怕团队会给他带来更多的工作。
(4)团队成员害怕承担责任。
(5)担心团队在一起工作时会出现新的冲突。
团队对组织的益处
团队组织所带来的积极影响
△ 提升组织的运行效率(改进程序和方法)。
△ 增强组织的民主气氛，促进员工参与决策的过程，使决策更科学、更准确。
△ 团队成员互补的技能和经验可以应对多方面的挑战。
△ 在多变的环境中，团队比传统的组织更灵活反，应更迅速。
【案例】
团队能降低成本吗?
一家英国医院，面临着运营成本的压力，虽然销售额很高，但一直以来觉得利润很难扩大。尽管院领导在部门经理会议中反复强调降低成本，但结果不太理想。于是这家医院张榜公布，把信息贴出来，希望大家愿意加入一个降低成本的团队。最终他们从不同的部门中找到了13个人，由这13人组成了一个成本控制小组。这些人把所有造成成本居高不下的原因全部列出来，找到其中8个最重要的要素。
围绕这8个问题他们采取了一系列的行动方案，经院领导同意后开展工作，结果在一年的时间当中取得了非常不错的绩效，带来了120万英镑的成本降低。医院把其中的60%用于这个团队的工作、奖励团队的成员和个体。这是一支真正能够给企业的成本运作带来很好效益的团队。
团队对个体的影响
团队对个人会产生哪些影响
团队对个人的影响体现在四个方面：
(1)团队的社会助长作用。有团队的其他成员在场，个体的工作动机会被激发得更强，效率比单独工作的时候可能更高。
——有人说，跟别人一起工作消除了单调的情节，提高了工作的热情；
——也有人说，有别人在场，谁也不想落后，得暗中使劲；
——还有人说，有别人在场，无论如何面子上得过得去。
图2-1 团队对个人的影响
这就是社会助长作用，有别人在的时候团队的成员会比单独工作更努力，也更有效率。当然绩效可能也就更大。
(2)团队的社会标准化倾向。人们在单独情境下个体差异很大，而在团队中成员通过相互作用和影响，如模仿、暗示和顺从，久而久之会产生近乎一致的行为和态度，对事物有大体一致的看法，对工作有一定的标准，这就是社会标准，并逐渐在生活和工作中趋同或遵守这一标准，整个过程就是社会标准化倾向。
(3)团队压力。当团队中个体与多数人意见不一致时，团队会对个体施加阻止力量，使个体产生一种压迫、压抑感，团队压力是行为个体的一种心理感受。当个人的行为跟团队的目标距离越来越远的时候，团队的压力会增大，如果个体心理的承受力比较弱，对团队压力的感受就会很强烈，相反越是不在意，这种压力可能就越小。
团队对个体压力的几个阶段：
图2-2 团队对个体的压力
①理性说服阶段表示，当某一个人跟团队意见不同的时候，团队对他友好劝说，希望个体放弃不同的意见，此时压力不会太大。
②情感引导阶段表示，说服不行就好言相劝，采取一种亲近的策略，澄明利害关系，提醒个体改弦易辙。
③直接攻击阶段表示，理性说服和情感引导都不能使个体放弃个人意见，于是采取直接攻击的方式，所以会当面讽刺、挖苦、顶撞，力图使背离者归顺。
④到了开除阶段，个体仍然一意孤行，团队中多数成员失去了耐心，开始采取一种孤立的政策，对他不理不睬，直至把这个成员开除掉。
团队的这种压力有的时候能够保证团队成员走到跟大部分成员一致的方向，对于团队在某些方面是有帮助的。当然有时这种压力也会导致团队成员产生不好的感受，影响士气。
(4)从众压力。团队成员迫于某种压力，不知不觉在意见判断、行为上跟大部分成员保持一致，这种现象就叫做从众行为。
图2-3 从众行为的实验
有一个实验，让被实验者比较A、B、C三条线的长短。接正当情况判断，A和B是相等的，但因为团队中绝大部分成员被暗示“你要说的是A和C相等，前面大家都这么说”。其实A和C有一定的差距，A和B才是相等，但大多数人选择了“A和C相等”。这就是从众行为所带来了一种压力。
现实生活中从众行为是大量存在的，它有积极的一面。
积极方面：△有些从众识大体，顾大局，保证团队成员统一认识和统一行为，提高团队活动的良好秩序和效率。△有的从众是在个体无法确定自己的想法是否正确时，只能参照别人的意见，这时个体的内心会有一种安全感，增强自信心。消极方面：△“逆而运营”可能会带来不好的结果，别人错，自己也跟着错。
【练习】
在你的团队中试做图2-3的实验，测试一下团队成员有无从众行为。
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团队对个人的益处
工作压力变大变小
责任共同承担
团队成员的自我价值感增强
回报和赏识共享
团队成员能够相互影响
所有成员都体验到成就感
【案例】
总裁的礼物
两三年前我在一家中外合资企业，这家企业给海尔、科龙生产压缩机。当时正赶上新任的总裁交接。新任总裁说我送给这个企业的礼物是4个团队。
这4个团队中包括质量团队，质量团人是从企业的5个车间中抽掉出一些人来负责质量问题。过去这5个车间只有最后一道车间负责质量问题，前面4个车间把他们的零部件拿好，然后交到第五个车间去组装，第五个车间必须要把好质量关，出了问题第五车间要负责，但第五车间的人说前面的半成品根本没办法检验是否合格，让他们来把关是不现实的，他们的理由是对的。
质量的合格率只有95%，如何提升是质量团队的责任。他们从不同的部门抽掉出一个六人质量团队，每一个人都必须对本车间的产品质量负责，一开始还可以，但后来成员们有点担心：考核我自己还要让我的车间主任做，如果我提出这个车间产品有什么质量问题，车间主任会对我怎么看?怎么办?就采取交叉作业的方式，A到B车间，B到C车间，通过这种交叉作业的方式，第一解决了这个问题，第二组员又可以学习到别的车间生产的过程。结果通过这个质量团队的工作，他们很快将产品的合格率由95%提升到98%。
由此带来客户的满意，这些团队成员的感受是：我是这个质量团队的一员，在这个团队当中我得到在传统部门中所不能学到的感受，我开始把公司产品的质量看作是我自己的事情，而过去没有这个权利，也没有这个责任和目标。
【本讲总结】
这一讲主要讨论的问题是这样四个方面：
第一，团队为什么如此流行?
第二，日本和西方的团队建设的大致情况；
第三，组织结构中的管理层和员工会对于团队建设带来哪些阻力?后面的课程中会分析解决这些阻力的办法。
第四，团队对于组织来说会带来什么影响，对于员工自身来说会带来什么好处?
【心得体会】
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第三讲 团队的发展阶段
成 立 期
即团队形成的初期。在成立期：
1．团队成员的行为特征：
·被选入团队的人既兴奋又紧张。·高期望。·自我定位？试探环境和核心人物。·有许多纷乱的焦虑、困惑和不安全感。·依赖职权。
2．团队组建的两个工作重点：
■ 形成团队的内部结构框架。
■ 建立团队与外界的初步联系。
团队组建的两个工作重点简单地说一个是对内，在内部建立什么样的框架；一个是对外，怎样跟团队之外的领导者，或其他的团队保持联系。
(1)团队的内部框架需要考虑的问题：
△团队的任务是什么？
△团队中应包含什么样的成员？
△是否该组建这样的团队？
△成员的角色如何分配？
△团队的规模多大？
△团队生存需要什么样的行为准则？
(2)团队的外部联络需要注意的问题：
△建立起团队与组织的联系
△确立团队权限
△团队考评与激励体系
△团队与外部关系
3．如何帮助团队度过第一阶段：
■ 宣布你对团队的期望
■ 与成员分享成功的愿景
■ 提供团队明确的方向和目标（展现信心）
■ 提供团队所需的资讯
■ 帮助团队成员彼此认识
(1)宣布你对团队的期望是什么。也就是希望通过团队建设，在若干时间后，取得什么样的成就，达到什么样的规模。
(2)明确愿景。告诉团队成员，我们的愿景目标是什么，向何处去。
(3)为团队提供明确的方向和目标。在跟下属分享这个目标的时候，要展现出自信心，因为如果自己都觉得这个目标高不可攀，那么下属会有信心么？
(4)提供团队所需要的一些资讯、信息。比如要一个小组的成员到东北成立一个分公司，就必须给他足够的资讯，首先包括竞争对手在这个商圈中的分布，市场占有率分别是多少；计划在这个区域投入多少资本。
(5)帮助团队成员彼此认识。第一阶段是初识阶段，大家还不知道你是谁我是谁，自己有一些特长，还不好意思介绍出来，所以这个时候有必要让团队的成员彼此认识。你要告诉他们，哪位成员身上怀有什么样的绝技，这样容易彼此形成对对方的尊重，为以后的团队合作奠定良好的基础。
【小活动】
认识你真好
在组建团队的初期不妨试一个活动，名称是“认识你真好”。如果每一个团队成员都通过彼此的认识，形成一种印象和感觉的话，那么就已经初步建立了一种比较融洽的气氛，为后面团队精神的培养，合作气氛的营建奠定基础。这个活动分成五步：
第一，团队成员组合在一起，交叉进行分组练习，每五个成员一起，最多不要超过5个。
第二，每个成员介绍自己有代表性的三件事情，其中有两件真的，一件假的。比如我曾经做过两年的培训经理，这是一个经历，让大家猜测一下是不是真的；１３岁以前一直生活贫困，这段经历对我以后的工作很有帮助等等。
第三，其他成员来猜测，到底哪一个是真的，哪一个是假的，并说出理由。
第四，由陈述者介绍一下，哪个真哪个假，依次进行。
第五，提供足够的时间，让大家相互认识。除了这三件事之外，可以就广泛的问题进行沟通，以便加深彼此的了解。
【自检】
在你的团队加入新成员时举行“认识你真好”的活动。
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动 荡 期
第一阶段完成以后，团队就进入到第二个阶段——动荡期。
1．团队在动荡期阶段的表现
■ 期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露。
■ 有挫折和焦虑感，目标能完成吗？
■ 人际关系紧张（冲突加剧）。
■ 对领导权不满（尤其是出问题时）。
■ 生产力遭受持续打击。
随着时间的推移，一系列的问题都开始暴露出来，人们从一开始的彬彬有礼，互相比较尊重，慢慢地发现了每个人身上所隐藏的缺点。慢慢会看到团队当中一些不尽如人意的地方，比如团队的领导朝令夕改，比如团队成员的培训进度落后，刚开始承诺有很多很好的培训机会，为什么一遇到问题的时候就耽误了？
团队对于团队的目标也开始了怀疑，当初领导者很有信心地要达成某个目标，但经过一两个月的检验，基本上是高不可攀，达不到的。而人际关系方面，冲突开始加剧，人际关系变得紧张，互相猜疑、对峙、不满，成员开始把这些问题归结到领导者身上，对领导权产生不满，尤其在问题出现的时候，个别有野心的成员，甚至会想到挑战领导者，这个阶段人们更多的把自己的注意力和焦点放在人际关系上，无暇顾及工作目标，生产力在这个时候遭到持续性的打击。
2．动荡期的特点
图3-1 动荡的要素
团队中的动荡期的特点从以上面五个方面体现：
人们遇到了新观念的挑战，成员间、领导者与成员间发生了一些冲突；在其它团队和传统的组织结构中没有碰到的新技术也是一种挑战，以及一些人们觉得不适应的，过去在组织中没有的新规范。
3．如何帮助度过团队第二阶段
■ 最重要的是安抚人心：
△认识并处理冲突。
△化解权威与权力，不容以权压人。
△鼓励团队成员对有争议的问题发表自己的看法。
■ 准备建立工作规范（以身作则）。
■ 调整领导角色，鼓励团队成员参与决策。
(1)渡过动荡期最重要的问题是如何安抚人心
△ 首先要认识并处理各种矛盾和冲突，比方说某一派或某一个人力量绝对强大，那么作为领导者要适时的化解这些权威和权利，绝对不允许以一个人的权利打压其他人的贡献。
△ 同时要鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法。
(2)准备建立工作规范。没有工作规范、工作标准约束，就会造成一种不均衡，这种均衡也是冲突源，领导者在规范管理的过程中，自己要以身作则。
(3)需要调整领导决策，鼓励团队成员参与决策。
一个建议一个团队成员中午上班，喝酒喝得醉醺醺的，下午办事时，既影响了客户的利益，也影响了公司的形象，碰到这种问题怎样解决？给大家一个建议，这种问题真正出现的时候，可以在团队的会议上，不失时机的予以纠正。可以这样说：各位听好，你们在午餐时间做什么事情是你们个人的选择，不过各位绝对不能带着一身酒味回到办公室，这样不仅令人讨厌，也会给客户留下糟糕的印象，我希望各位从现在开始跟我合作。通过这番话，这位团队成员会意识到自己的问题所在，也会把自己拉入团队正常的运作轨道中。既然作为一种规则已经定下，那么他就有责任，有必要去配合。
稳 定 期
随着时间的推移，技能的提升，团队会进入稳定期，这是团队发展的第三个阶段。
1．稳定期的特征
■ 人际关系由敌对走向合作：
△憎恶开始解除。
△沟通之门打开，相互信任加强。
△团队发展了一些合作方式的规则。
△注意力转移。
■ 工作技能提升。
■ 建立工作规范和流程，特色逐渐形成。
稳定期的人际关系开始解冻，由敌对情绪转向相互合作，人们开始互相沟通，寻求解决问题的办法，团队这时候也形成了自己的合作方式，形成了新的规则，人们的注意力开始转向任务和目标。通过第二个阶段的磨合，进入稳定期，人们的工作技能开始慢慢的提升，新的技术慢慢被掌握。工作规范和流程也已经建立，这种规范和流程代表的是团队的特色。
2.怎样帮团队度过第三个阶段
图3-2 稳定期的要素
团队要顺利地度过第三个阶段，最重要的是形成团队的文化和氛围。团队精神、凝聚力、合作意识能不能形成，关键就在这一阶段。团队文化不可能通过移植实现，但可以借鉴、参考，形成自己的文化。这一阶段最危险的事就是大家因为害怕冲突，不敢提一些正面的建议，生怕得罪他人。
高 产 期
度过第三个阶段，稳定期的团队就可以进入到高产期，也叫高绩效的团队。
1．高产期的团队情况会继续有所好转
■ 团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题
■ 用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源
■ 团队成员自由而建设性地分享观点与信息
■ 团队成员分享领导权
■ 巅峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感
2．如何带领高产期的团队
对于一个高绩效团队，维持越久越好，但怎样去维持？
■ 变革：随时更新工作方法与流程。
■ 团队领导行如团队成员而非领袖。
■ 通过承诺而非管制追求更佳结果。
■ 给团队成员具有挑战性的目标。
■ 监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就。
(1)随时更新我们的工作方法和流程。并不是过去制定的一套方法和流程是对的，我们就不需要改变它，时间推移了工作方法也需要调整，所以要保持团队不断学习的一种劲头。
(2)团队的领导行如团队的成员而不是领袖。领导者要把自己当作团队的一分子去工作，不要把自己当成团队的长者、长官。
(3)通过承诺而不是管制来追求更佳的结果。在一个成熟的团队中，应该鼓励团队成员，给他们一些承诺，而不是命令。有时资深的团队成员反感自上而下的命令式的方法。
(4)要给团队成员具有挑战性的目标。
(5)监控工作的进展，比如看一看团队在时间过半的情况下，任务是否已经完成了一半，是超额还是不足。在进行监控反馈的过程中既要承认个人的贡献，也要庆祝团队整体的成就，毕竟大家经过磨合已经形成了合力，所以团队的贡献是至关重要的。当然也要承认个人的努力。
调 整 期
古话说，天下没有不散的宴席。任何一个团队都有它自己的寿命，高产期的团队运行到一定阶段，完成了自身的目标后，就进入了团队发展的第五个阶段——调整期。
图3-3 调整期的情况
调整期的团队可能有三种结果:
◇ 第一种——团队的任务完成了，先解散。伴随着团队任务的完成，团队的使命要结束，面临着解散，这个时候成员的反应差异很大，有的人很悲观，好不容易大家组合在一起，彼此间都形成了很好的印象，但时间这么快，团结很好的时候又面临解散；也有一些人持乐观的精神，他们觉得没有白来一趟，完成了既定的目标，新的目标还在等待着我们。人们的反应差异很大，团队的士气可能提高，也可能下降。
◇ 第二种——团队这一任务完成了，第二个任务又来了，所以进入了修整时期。经过短暂的总结，休年假等，要进入到下一个工作周期，这个时候新的团队又宣告成立，可能原来一部分成员要离开，新成员要进入，因为人员的选择跟团队的目标是有关联的。
◇ 第三种——对于表现不太好的团队，将勒令整顿，整顿的一个重要内容就是优化团队的规范。通常团队不能达成目标就是因为规范建立不够，流程做得不够，没有形成一套有系统的方式和方法。
【自检】
列举出分别处于团队5个不同阶段的实例各2至3个。
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【本讲总结】
建立高绩效团队，绝不是一蹴而就的事情，团队的发展有自己的阶段。
这一讲主要讨论了团队的5个发展阶段：团队的成立期、团队的动荡期、团队的稳定期、团队的高产期、团队的调整期，团队在每一个阶段当中的主要的特征、以及如何帮助团队进入到下一个阶段。
第四讲 弹性的统一团队
识别团队的发展阶段
领导团队的过程就像医生看病人的过程一样，先诊断，后开方，上一讲中谈到了如何诊断团队的发展阶段，根据团队发展的不同阶段，可以采取不同的领导方式。
1．识别团队的两个尺度
怎样判定团队处于哪个阶段？除团队的特征外，还可以从另外两个提炼的因素中得到启示：
◇ 生产力。这个团队的生产力是高还是低，生产力所反映的问题是这个团队的成员会不会做事情，能不能做事情，是否拥有相关的技能。
◇ 团队成员的士气。士气体现的是团队成员愿不愿意做。
2．四种不同的团队
根据士气和生产力的高和低，我们可以组成四种不同的团队：
◇ 在第一阶段，团队刚刚组合在一起，面对新技术、新观念、新知识，可能掌握得不多，这时生产力相对还比较低，但人们刚刚开始加入这个团队，都有一种很大的期望值，士气比较高。
◇ 进入到团队发展的第二个阶段，伴随着培训、产品知识的介绍等，生产力有所提升，但这个时候的士气很低，因为矛盾比较集中，冲突不断出现。
◇ 随着培训、技能的切磋和交流，团队发展到第三个阶段，这时生产力不断攀升，达到一个较高的水平，但士气则呈现出一种波动的状态，或高或低。
图4-1 四种不同的团队
当团队的技能能够完成任务时，人们表现出很好的自信心，这时士气就高；而当交给该团队一个挑战性的工作，团队成员的技能还不足以能够完成它的时候，团队的士气就低。
举个例子，小孩学游泳，有教练、家长在旁边看着，这时他可以从游泳池的一端游到另一端，20米长没有问题。但有一天教练、家长都不在了，他自己在一个深不可测的湖或大江里，没人看护，他就不敢游。
◇ 进入第四个阶段，这时生产力和士气都会进入到相对稳定的阶段，即双高阶段。但跟第一阶段相比，哪个士气更高？第一阶段更高，我们很难找到刚开始参加工作时的热忱和兴奋。团队发展到第四个阶段，士气的高是相对稳定的，不是那种超现实的状态。
团队领导的两种行为
团队的领导每天都在做什么？在领导者的众多行为，众多事情中，可以归结为两种不同的行为：
（1）指挥性的行为
指挥性的行为就是告诉你做什么，比方说布置工作，指导、监督下属。指挥性行为是一种单向的沟通方式，也就是领导说下属听，自上而下，包括5个Ｗ1H（What 、When、 Where、who、why、How)。除了告诉你这些工作步骤之外，一个指挥性的领导者还会严格的监督团队工作的进展，指挥行为强的领导者在做决策的时候，领导是决定者，是解决问题的人。
指挥性行为的领导者对于团队的技能、生产力是有帮助的。
有几个关键的词可以帮助判断是不是指挥性行为：
△结构，一个指挥行为强的领导者总会希望建立强有力的结构，告诉你这件事情分3个阶段去完成，第一阶段准备，第二阶段实施，第三阶段总结、检讨等等。
△组织，组织的对象是人、财、物、时间、信息等等。当一个任务布置下去之后，指挥性行为的领导者会组织各个方面的资源完成这个项目。
△教，告诉下属怎么做。
△监督，指挥行为很强的领导者，绝不会把任务布置完，不管不问，他会保持巡视，了解这件事情的进展。
（2）支持性的行为
支持性行为从来不会给答案，但会鼓励你：你可以做得到，你能够完成。当你完成工作的时候他会认可你，提升你的自信心，他会扩展团队成员的思维，鼓励你去冒险，想得更深入一些。
支持性行为的领导者在开会时，和指挥性行为领导者的模式完全不同。
指挥性行为很强的领导者，开会时通常是这种方式：今天我们把大家召集在一起开会，主要有以下几个工作，Ａ工作谁去完成，Ｂ工作谁去完成，Ｃ工作谁去完成，好大家有什么不同的意见吗？如果没有大家可以分头去做！他把所有的事情都想好，然后开会分解，让你来完成这个计划。
支持性行为的领导者在开会时，通常把大家组合在一起，提出自己的问题：最近我们发现团队的离职率越来越高，大家认为最主要的原因在哪里？我们应该采取什么样的方式来保留这些合格的，甚至优秀的团队成员？当他把问题提出来以后，由团队成员集思广益，群策群力，想办法解决。这就是一个支持性行为领导者的特征，不告诉你答案，只问和听。
支持性行为偏强的领导者会对士气有所提升，因为他总是认可、赞扬，使你觉得是一种莫大的激励和鼓舞。
有几个关键的词可以帮助判断是不是支持性行为：
△问
△听
△鼓励
△解释
四种不同的团队领导方法
事实上在每个领导的身上，这两种行为或多或少都存在，不可能完全是指挥性行为，也不可能是绝对的支持性行为，只是表现的多寡不同而已。
如果我们把这两种行为作为两个轴，就会得到一个象限，可以区分四种不同的领导方式。
图4-2 四种不同的领导方式
1．第一种领导方式——命令式
命令式的领导指挥性行为偏强，而支持性行为偏弱。命令式也可叫做指挥式。
(1)命令式的领导风格特点：
■从行为上说，指挥得多，支持得少。他总是告诉你做什么，怎么做。
■从决定权来说，这个命令多半是由领导者自己做出。
■从沟通上来说，多半是单向的沟通方式，也就是领导者说下属听，自上而下。
■从监督的频率上来看，因为团队的生产力不太高，所以监督的频率也比较密。
■从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助团队成员解决大量的问题。
团队解决大量的问题
命令式的领导风格适合于团队发展的第一个阶段。第一阶段的特征是生产力比较低，但士气非常高。
(2)第一阶段团队的领导者所要做的：
■协助团队成员发现问题，这时团队成员刚刚组合在一起，还不具备自己去判断和知道问题所在的能力。
■从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助团队成员解决大量的问题。设定团队成员的角色，提供明确的职责和目标。
■从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助团队成员解决大量的问题。明确指导团队产生行动计划，这套行动计划需要在指导下去完善。
■从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助团队成员解决大量的问题。S领导者对员工，在多数情形下采取单向沟通的方式，自上而下解决问题，控制决策。要明确的告诉团队成员他所期望的工作标准，及时跟踪反馈。
这是第一种领导方式，也叫Ｓ１，就是命令式的领导风格。
2.第二种领导方式——教练式
教练式的领导是一种双高阶段的领导模式，在这种领导模式中指挥性行为和支持性行为是并重的。教练式的领导恰好对应的是团队发展的第二个阶段。用Ｓ２表示。
(1)教练式领导风格的特点:
从行为上来看,是双高的，高指挥，高支持。
从决策权来看，领导是在征求意见以后再做决定。
从沟通上来说，是一种双向交流，并且提供反馈。
从监督上来说，相对比第一阶段的次数要少。但因为第二阶段冲突不断，建议监督的频率还要维持在一定的范围内，不宜过少。
从解决问题方面来看，建议领导者稍稍退出来一点，当团队成员认为比较困难时，才帮他解决。
如果说第一阶段团队的领导者在团队的核心位置，到了第二个阶段，因为团队成员对于领导权已经产生了怀疑和不满，建议领导者稍稍退出中心，很多问题可以征求下属的意见。
(2)教练式的领导所要做的：
应确认团队的问题在哪里，第二个阶段团队成员可能慢慢会知道问题在哪里，但是不确定，这就是主要问题所在，领导要帮助团队成员确认问题所在。
要帮助团队设定这个阶段的目标。
说明决策的理由并征求团队的建议，倾听成员的感受，促发大家的创意。
支持和赞美团队的发展、进程。
做最后的决定，并继续指导任务的完成。
3.第三种领导方式——支持式
支持式的领导方式是一种高支持，低指挥的领导方式。支持式的领导适应团队发展的第三个阶段，生产力较高，而士气处于波动的状态，正需要支持。
(1)支持式领导风格的特点：
从决策权来说，和前两个阶段有所不同，决定权已经慢慢向团队成员过渡。
从沟通上来说，领导者是多问少说，并且经常反馈，多听大家的意见。
建议在这个时期监督次数要减少，因为团队已经发展到一个比较高的水平。
(2)支持式的领导所要做的：
领导要让下属参与到问题的确认和目标的设定当中来。
应多问少说，听听下属的意见，激励下属共同承担责任。
必要时提供一些资源、意见和保证。
领导和下属要共同参与决策的制定，分享决策权。
支持式的领导者尽可能在下属无计可施的时候才出面，即便是复杂的问题你也要让团队成员自己试试看，否则的话会养成依赖的心理。
4.第四种方式——授权式
授权式的领导指挥性行为比较少，而支持性行为也比较少，是一种双低的领导行为。对于一个发展到第四阶段的团队来说，授权式的领导方式是受欢迎的。第四阶段生产力已经很高，你不需要指挥他，面对一个士气相对比较稳定的员工，也不需要过多的激励。
(1)授权式领导方式的特点：
从行为上来说，是少指挥，少支持。
从决定权来说，已经完全下放，但任何时候目标的最终决定权都在领导身上。
从沟通上来说，也是一种双向的交流，并及时的提供反馈。
从监督上来说，要尽可能少。
从解决问题来说，鼓励团队成员自己解决。
通过授权式的领导，团队真正实现了分担领导权，团队可以做到集思广益，达到真正的高绩效。
(2)授权式领导者需要做的：
跟下属共同界定问题，共定目标，下属参与的程度更高一些。
行动计划由下属自己来做。
鼓励下属挑战高难度的动作。
酬劳你的团队，要给他们适当的认可和奖励，提供团队成员成为他人良师的机会。
定期检查和跟踪团队的绩效。
问题小结通过图我们可以看到，领导方式有4种：命令、教练、支持和授权；团队发展有4个阶段：第一、第二、第三和第四。在每种领导方式和团队发展的每一个阶段之间，都可以很容易的给它们画上一个连接符，用命令式的领导方式指导第一阶段的团队，用教练式的领导方式指导第二阶段的团队，用支持式的领导方式指导第三阶段的团队，用授权式的领导方式来指导第四阶段的团队。每一种领导方式和每一个团队发展阶段之间都是一一对应的关系，这便于我们去理解用什么样的领导方式来指导团队的进展。
【自检】
①留心身边的领导，通过他们的言行判断他们喜欢什么样的领导方式。
②四个不同类型中的团队领导分别采取怎样的领导方式最佳？
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【本讲总结】
这一讲主要讨论的问题有以下三个方面
第一衡量团队发展的两个尺度：一个是生产力，一个是团队的士气；
第二领导者的两种行为：一个是指挥性的行为，一个是支持性的行为；
第三，是四种不同的领导方法：命令式、教练式、支持式和授权式。我们要针对团队发展的不同阶段采取不同的领导方法，用Ｓ１来指导第一，用Ｓ４来指导第四。 |
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