《大客户营销管理——B to B营销操作实务》

培训费用：4980元/人/2天，买一赠一，单独一人参加收费3200元（不含午餐）
参加对象：企业CEO、营销总监、产品总监、服务总监、解决方案专家、产品经理、大区经理、分公司总经理、销售团队负责人、资深销售骨干。
授课方式：讲师讲授+视频演绎+案例研讨+角色扮演+讲师点评

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【课程背景】
市面上大客户营销的培训课程和培训讲师非常多，但是我们经常听到有学员反馈听完之后还是不知道怎么做，为什么会出现这个问题呢？我们总结主要原因如下：
1、很多讲大客户营销重点讲的是B to C的，而不是B to B的模式；经常听的怎么卖牛奶、卖洗衣粉、卖可口可乐，而不是怎么卖专业的设备，怎么卖系统化的解决方案；
2、对B to B的组织级营销模式缺乏深刻的理解，认为打打广告、铺铺渠道就可以搞定，结果发现钱花了，没有效果；
3、甚至很多B to B公司学习360、腾讯的免费模式，结果导致不但不能成交，客户反而怨声载道，为竞争对手铺路；
4、依靠单兵作战能力，而不是团队分工明确的组织级运作，某客户经理离职，对公司的业务造成致命的影响；
5、……
咨询的顾问团队结合在华为、中兴、IBM等这些做B to B大客户营销非常成功的公司的实际工作经验，同时结合近百场在各行业公司从事大客户营销培训的经验，总结出一套适合中国企业的大客户营销管理的方法论：非常强调结构化的销售过程管理、组织级的团队营销作战能力、极具狼性的客户经理的素质模型、以成交为导向的销售业绩考核、快速反应的项目分析会等等；同时也形成了一套标准的流程、表单和模板，让学员听课之后拿回去就可以直接使用，从而保证公司能够在未来的竞争中很快的脱颖而出。
通过《大客户营销管理——B to B营销操作实务》的系统化培训、案例研讨、实操训练，帮助受训企业主要解决以下问题：
1、大客户营销主要靠老板的个人关系或者几个关键营销人员的人脉资源，一旦核心销售人员离职，这片市场就丢掉了，这个客户资源就流失了；
2、大客户营销不能形成规律，吃了上顿没有下顿，靠天吃饭，机会点的产生没有规律；
3、不能在公司内形成一个团队作战的能力，靠组织级的营销来取得成功；
4、分产品、分客户群、分区域市场的三维立体矩阵营销体系没有建立起来，不能建立一种扩展的营销态势来复制某个成功的样板点；
5、客户经理的销售技能良莠不齐，只能依靠客户经理自己的野蛮生长达成销售目标，使得销售过程不可控，营销总监对销售任务的完成不能做到一切尽在掌控中；
6、缺乏结构化的销售项目过程管理，客户经理如何召开项目分析会分析竞争态势，并制定有针对性的营销策略；
7、对大客户营销中的常见问题缺乏预警机制，往往是对手水到渠成自己还没有发现，悔之晚矣！
8、……等等
 
【培训收益】
1、分享业界公司（华为、中兴、IBM等）在大客户营销管理方面的成功经验和失败教训
2、分享业界企业大客户营销的三维立体矩阵的管理模式，分产品、分客户群、分区域市场的大客户营销体系如何运作；
3、分享如何发现项目的机会点，如何识别和判断这些机会点，如何把好钢用在刀刃上；
4、如何构建团队作战能力，形成组织级的营销，不依靠某个销售人员的个人能力，而是靠团队；
5、总结出优秀的客户经理的素质模型，公司如何培养和训练极具狼性的客户经理；
6、分享大客户营销的销售过程管理，通过结构化的销售流程来保证大客户营销过程的可控；
7、学习如何召开项目分析会，如何针对客户需求和竞争态势制定大客户销售策略；
8、学习如何突破重点客户的客户关系，与客户建立长期的合作关系，而不是每次见客户就是“图穷而匕首现”

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课程大纲：
一、案例分析
1、某失败的大客户营销案例分析

二、大客户营销管理概述
1、(B To B）、和（B To C）的大客户营销有何区别
1）、项目标的大小不同
2）、客户的采购决策链不同
3）、项目运作模式不同
4）、销售节奏的不同
2、大客户营销面临的主要问题
1）、依靠老板的个人关系和牛人的人脉资源
2）、无法形成销售规律，靠天吃饭
3）、营销过程不可控
4）、缺乏团队的组织级营销方法
5）、没有销售项目分析会
6）、……
3、针对以上问题业界最佳实践的解决之道
4、当前的市场环境对大客户营销提出了哪些新的挑战？
1）、产品过剩时代对大客户营销的要求
2）、大客户营销对公司、组织、客户经理和市场拓展人员提出了哪些新的要求？
5、大客户营销的整个价值链分析
1）、有哪些关键环节？
2）、每个关键环节的成功关键因素
6、大客户营销的的独特性
1）、客户的惰性
2）、团队作战
3）、不可控因素太多
4）、每个角色参与决策的诉求不一致
7、大客户营销管理总体思路
1）、找到合适的人——客户经理的素质模型
2）、找到合适的项目——项目机会点的识别
3）、形成团队作战——三维立体矩阵式作战
4）、做好销售过程监控——结构化的营销流程
5）、销售总结——项目分析会（成功经验和失败教训总结）
6）、形成公司大客户营销手册
8、实例讲解：
1）、华为公司大客户营销管理的成功实践
9、咨询案例分享：
1）、某行业软件公司大客户营销体系的建立
10、演练与问题讨论

三、走近大客户——客户经理的素质模型
1、以客户为中心的营销业务模型
1）、客户关系的维护与开拓
2）、市场信息的收集与市场策划
3）、销售业务管理
4）、客户服务工作
5）、以上四大业务的互动
2、客户经理个人能力的准备
1）、基本的销售礼仪准备（吃饭、预约、了解客户背景）
2）、实例讲解
3）、技术交流与产品宣讲（礼仪、产品宣讲的步骤与技巧）
4）、实例讲解
3、优秀的大客户经理的素质模型
1）、专业知识
2）、对客户需求准确的把握能力
3）、做到“N勤”
4）、职业敏感性
4、大客户经理的职业生涯发展通道
5、实例讲解：
1）、华为公司客户经理手册V1、0
2）、华为公司客户经理的资源池培养体系
6、客户经理如何走近大客户
1）、客户组织需求与个人动机分析
2）、客户的真是需求是什么？
7、实现有效的客户拜访
1）、准备真正有意义的宣传材料
2）、创造下一次谋面机会
3）、突破面对客户的心理障碍（市场由两种力量驱动（贪婪与恐惧））
4）、演练与问题讨论
8、如何辨别客户决策链及公关策略
1）、如何识别客户关系程度（新老客户关系的评估）
2）、客户决策链影响力分析（User、Coach、TB、EB都是谁？）
3）、重点客户鱼网图分析法
4）、重点客户档案建立方法和模板
9、演练与问题讨论

四、大客户营销项目机会点把握和市场分析
1、加强产品的市场导入
1）、如何进行有效的产品需求调研与分析
2）、如何确定产品的BD模式（产品矩阵象限）
3）、如何分解以产品为单位的市场创利计划
4）、产品市场计划指标示例
5）、演练与问题讨论
2、行业与产品竞争分析――必备的功课
1）、行业分析方法
2）、产品市场分析实用方法
3）、竞争分析要素和方法
4）、SWOT分析样例
5）、演练与问题讨论
3、从产品销售到解决方案的提供
1）、卖用户需要的还是给用户你想卖的
2）、行业分析示例
3）、竞争分析示例
4）、演练与问题讨论
4、帮助用户实现立项
1）、客户立项的主要内容（目标、范围、资金、进度、收益）
2）、可研与立项报告中的“秘密”
3）、需求规范真的规范么？
4）、引导确定立项的两种实用方法
5）、演练与问题讨论
5、行业特点决定销售方式
1）、组织购买的过程
2）、展开营销活动
3）、常见的营销活动及其有效性分析
4）、展览会
5）、样板点
6）、客户接待
7）、交流
6、演练与问题讨论

五、如何形成组织级的营销
1、大客户营销团队作战的特色
1）、分产品、分客户群、分区域市场的三维立体矩阵如何建立
2）、三维立体矩阵如何有效运作
2、产品营销部门（Marketing）的演变
1）、不同行业营销组织的设立（企业市场和消费市场）
2）、营销组织的变化如何适应环境的变化
3）、如何建立全公司的营销导向
4）、营销部门与其他部门的关系
5）、Marketing如何成为连接R&D和Sales的桥梁
6）、实例讲解：某案例公司Marketing部门的演变
3、客户群销售队伍（Sales）的设计
1）、客户群销售队伍的结构
2）、客户群销售代表的培养
3）、销售过程的监控
4）、销售队伍如何执行产品的促销计划
5）、实例讲解：某案例公司销售人员（客户经理）的素质模型
4、办事处（区域市场）销售队伍的建立
1）、办事处的组织设计
2）、办事处的日常业务运作
5、中小型企业大客户营销没有三个维度的组织如何运作
1）、强调的是业务
2）、小公司客户经理身兼三职，融会贯通
6、三个维度如何形成扩展的营销态势
7、实例讲解：
1）、华为公司三维营销矩阵的组织运作
2）、华为公司每季度的营销分析会议如何开
8、演练与问题讨论

六、大客户营销的结构化销售流程
1、销售项目启动
2、成立项目组
1）、明确责任、便于监控
2）、申请资源、分工合作
3）、示例：大客户销售项目组织机构图
3、销售项目信息收集
1）、收集哪些信息？
2）、收集渠道？
4、客户背景及项目分析
1）、客户主营业务及竞争地位说明，客户主要竞争对手
2）、销售项目背景与需求分析
3）、客户资金实力
4）、客户决策链、决策机制
5）、示例：客户分析维度模板
6）、客户组织架构图分析及示例
7）、关键人物渔网图分析及示例
5、我方与竞争对手对比分析
1）、市场地位、市场份额、品牌优劣势分析
2）、市场策略分析
3）、产品技术优劣势分析
4）、项目决策链各环节客户关系优劣势分析
5）、历史商务优劣势分析
6）、服务方面的优劣势分析
7）、SWOT分析表
a）、销售项目信息SWOT分析、模板示例
6、销售目标及策略制定
1）、如何设定好项目目标
2）、销售项目目标的SMART原则
3）、项目成成员及分工
7、如何制定并实施销售策略
1）、销售策略TWOS矩阵分析
2）、营销战术选择
3）、客户公关策略制定
4）、模板--客户公关策略检查清单模板示例
5）、竞争策略制定
6）、模板--竞争策略有效性与完整性检查清单
7）、产品策略制定
8）、模板--产品策略有效性与完成性检查清单
9）、商务策略制定
10）、模板--商务策略有效性与完整性检查清单
11）、服务策略制定
12）、模板--服务策略有效性与完整性检查清单
13）、应急措施与方案制定
8、销售项目实施与监控的重要手段—项目分析会
1）、销售项目分析四要素
2）、销售项目分析约定与规范
3）、销售项目分析物理树状图法
4）、示例讲解
5）、如何做好销售项目统计与管理
6）、示例：销售项目统计表一览
7）、如何量化评测项目关键点
8）、示例与研讨：哪些项目是出现问题、需要关注与监控的项目
9）、销售项目结果预测
9、招投标期：让投标不再是一种煎熬
10、合同谈判与签订：双赢的谈判与互惠的合同

七、大客户营销成功的关键
1、培养优秀的大客户经理
2、形成团队作战的能力
3、销售过程的结构化

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讲师介绍：
何青：
资深顾问 清华大学营销管理特聘讲师
*专业背景：
二十多年大客户营销管理实践，在华为公司工作期间，从一线的销售工程师干起，做到办事处主任、行业营销总监、某产品线营销总监。主管该产品线中国区大客户营销策略的制定、管控各办事处销售策略的实施；通过团队的组织级营销，在该产品领域成功的击败国际巨头思科（Cisco）公司。后任职华为公司市场部，参与华为公司“红军”和“蓝军”的组建，将华为公司多年大客户营销的方法论进行总结、提炼、升华，并在公司进行体系化，在各产品线推广实施，协助建立全球营销体系。同时兼任华为大学营销干部培训中心兼职讲师。离开华为公司后专职从事大客户营销管理的培训和咨询工作，在销售团队组建、训练销售精英、培育营销骨干、高层客户公关、销售团队的文化培育、营销流程、销售规范的设置、训练等方面，具有独特的工作心得实际操作能力。
*业务擅长：
大客户的组织级营销，如何分产品、分客户群、分区域市场形成营销的三维立体矩阵；办事处的建立，客户经理的素质模型，大客户销售的过程管理（机会的识别、需求的把握、决策链的分析、客户关系的建立、标书的制作、投标和技术应答、商务谈判、合同签订、跟踪实施、市场财经）等。
*培训经验：
曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过500多场的内训，主要包括以下企业：
中国电信、UT斯达康、武邮、武汉光迅、大唐、兴唐、珠海鼎利、美通无线、深圳乾高网络、上海蓝卓科技、长虹佳华、志高空调（家电分销）、航天四院、浙江中控、达实智能、三一重工、许继、京东方、科力远、深圳海洋王、康佳、宏基、晶华电子、博悦数码、安世亚太、亿维讯、西安美林、中投证券、同致行地产、超彩钛白科技、普乐化工、清华、交大、哈工大、中大等EMBA班和大学讲座论坛、大益普洱茶、老舍茶馆、格罗斯鞋业、尚上时代酒业、茅台酒代理商等数百家企业。

Ardy：
营销及人力资源专家、资深咨询顾问/培训师，国家电网高培中心特约讲师,南京大学研究生毕业，获经济学硕士学位
■专业背景：
1997年加入华为技术有限公司，历任销售工程师、区域经理、销售总监、产品行销部长。负责华为公司呼叫中心、短消息系统、移动数据等产品的市场拓展。2003年离职创业，任职公司总经理。2010年起从事管理咨询工作。
近20年的营销管理及企业运营经验，对公司运营有着全方位的深入体悟，在市场、研发、服务、人力资源、生产、财务等方面，均有着深厚的理论背景和实务经验。具备全面的战略、营销、人力资源等丰富实战经验，为中国移动、许继集团、许继电气、许继结构、隆基电磁、天宇电气、吉品科技、振华新能源、速普电子、深大极光等多个企业在战略管理、组织设计、流程优化、市场营销、人力资源建设等方面进行咨询和辅导。
自2012年3月至今，担任“许继电气营销变革项目”咨询方项目经理，负责该项目的全面实施工作。
■业务擅长：
善于从工作和生活中寻求和总结案例，深入浅出解析公司战略，并转换成可执行的管理方法与工具。对营销管理、人力资源管理及企业运营具有自身独特理解，通过简单清晰，富有启发性的分析方法，充分结合企业实际的案例讨论，创造性提出了一系列研究成果，包括：
●营销人员三大法宝与四大责任
●营销神功之四重境界
●目标-路径-里程碑
●总结分析工作的三段论
●人力资源工作的八字箴言
●KPI的三大硬伤
●“我的不相信”排行榜
●管理者的三大错误倾向
●市场营销战略（作战）地图