印度物流市场将成为新的内外资战场

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2004年，发生在物流、快递市场中超过亿万美金的物流并购项目有五个，发生在亚洲市场上的有两个。UPS收购亚洲合资公司（其分别为与中国外运和日本大和速递的合资公司）与DHL收购BlueDart（其为印度最大的国内快递公司）标志着外资大型物流公司加速进入亚洲新兴市场并以“安全、低成本”的方式争取更大的市场份额。随着印度更改限制外资进入的规定后，可以预计，2005年，印度物流市场将成为新的外资物流集团重点拓展的区域。

印度物流市场全面开放

2005年1月13日《华尔街日报》报道，印度工商部长Kamal Nath称，印度政府即将更改一项要求外国公司只有获得当地合作伙伴批准才可以在同一行业设立一家独立公司的规定。加之，先前印度已经单方面宣布开放天空，放宽尤其是针对货运方面的业务的限制。正如印度《经济日报》评论的那样，弱势的印度国大党政府希望发出一个清晰的信号：“它支持外国直接投资，特别是能增加经济活跃性并创造更多就业机会的投资。”当然包括新兴的物流行业。
一直以来，印度和中国一样被称为亚洲的新巨龙，中国和印度的崛起是世界90年代以来最重要的一股经济力量。与鼓励基础设施现代化、容许劳动力流动、欢迎外国直接投资和支持竞争的中国略有不同，印度采取的是渐进式共识改革策略。

印度的优势是拥有一个根基良好的商业阶层。经济自由化一直是印度较传统的做法，过去10 年出现的蓬勃势头主要是由私营企业带动的。并且印度抓住了IT服务外包的机遇，创办了世界级的公司。

根据摩根士丹利的研究报告估计，印度来自IT 服务出口的不断增加的收入，到2010 年将再翻两番以上——它将（或间接地）在消除基础设施和物流的瓶颈，让印度成为中国制造业出口的主要竞争对手。

事实上，不管是原来的人民党（BJP）政府，还是刚刚重新获胜不久的国大党都很清楚，2003至2004年度GDP8.2%的快速增长很大因素得益于雨季气候带来的粮食大丰收，并且脆弱的工业对高石油价格的抵抗能力很弱。基础设施薄弱、严格的劳动保护法成为影响印度工业增长的主要原因。正如FEDEX在04年度报告中指出的那样，虽然对联邦快递而言，印度已经显现出了像中国一样的机遇，然而这还需要很长一段时间。其中，印度尚没有世界级的机场设施、公路运输网络和相关的基础设施，是联邦快递对印度快递市场存在问题的主要担忧。加之，计算机软件以及商务流程外包虽然拉动印度变成一个服务主导型的经济体，但这些行业提供的就业人数还不到100万，相对于3.7亿劳动力大军来说，显然力量是微不足道的。

基础设施薄弱的问题有一定的历史因素。之前的数届印度政府似乎一直不重视印度的交通运输基础设施的投资、规划和建设。根据国际公路组织的统计, 迄今为止印度的大部分内地公路仍然是用泥沙和石子堆筑而成, 公路桥梁和路况条件很差, 连小型卡车也难以通过, 更不要说大型集装箱卡车了, 每逢雨季, 河水泛滥, 洪涝成灾，时有发生翻车事故。有的路段连小车也无法通行。 即使是路况比较正常的印度内地公路, 勉强能够通行卡车的每小时平均速度也只能限制在30公里内。 由于公路狭窄, 桥梁构造落后,公路上发生严重交通事故, 这就是为什么印度进出口贸易商、托运人宁可放弃效率高、安全可靠的集装箱化运输方式, 而仍然大量使用散货运输方式的主要原因。 由于无法充分利用现代化集装箱运输的优势, 印度的托运人、进出口贸易商和印度全国的经济发展受到严重的制约。

所以，全面开放物流市场，加大印度物流设施建设投资成为国大党辛格政府一副不得不开个自己的药方。

内外资物流抢滩印度物流市场

2003年以来，印度政府已将国家的物流运输基础设施建设（高速公路、主要港口和国际空港）列入今后国家经济发展最优先地位。印度政府已决定扩建和新建国内的高速公路网系统，全面提升公路的运输能力，预计投资规模为120亿美元。另外今后几年内主要港口建设项目需要投资200亿美元。加上对04年底印度洋大海啸中受到影响的南部物流设施进行重建的工作，印度的部分物流基础设施将有一个不小的提升。

基础设施的提升、天空的开放以及逐渐放开的市场，吸引了不少外资物流集团企业进军年总产值是500亿美元的印度管理和物流服务市场。（这个数字大约占印度国民经济年总产值4,800亿美元的 13%。）根据新加坡《联合早报》2004年11月24日披露的新闻显示，淡马锡增加在印度的投资，买下当地一家名为捷威分销园（Gateway Distriparks）的港口物流公司的10％股权。捷威分销园是一家由本地公司和印度公司耗资约4418万新元联合兴建的分销园区。

而联邦快递亚太区总裁大卫?坎宁安在2004年11月接受美联社的采访时披露：联邦快递在印度市场的增长速度比整个市场的增长速度14%还要快。联邦快递1997年10月才进入印度市场，但在印度的业务量已经增长了5倍。

正如上文提到的那样，一直致力于投资各个国家的国内运输网络的建设的DHL公司也将视线开始投向南亚次大陆。同在2004年11月，敦豪环球速递宣布同意支付超过1.6亿美元，收购印度最大的快递公司BlueDartExpressLtd.的控股权，以便抓住南亚次大陆市场日益增长的快捷、高效递送服务需求。

在海运市场方面，包括马士基、中国的中远、中海在内的巨型航运企业也纷纷开辟印度洋的航线。而这次印度洋海啸对印度物流基本没有影响，甚至可能会给印度洋干散货运输一次有利的推动。海运方面，只有在港口附近的船只因要承受与海啸拍岸相若的冲力，受损较为明显。东部、南部各港口经过数日关闭，现在基本已全部重开，包括在印度东海岸港口中遭受的损失最为严重的真奈港。对于港口来说，除了直接的财产损失和由于中断作业产生的少许经营性损失之外，对海啸过后的残留物进行疏浚的费用可能是最大的费用。

不仅仅是外资，印度国内物流企业拼命抢占印度市场所表现的魄力也让人大开眼界。几乎渗透到印度全国每一个角落的印资、独资物流第三方，都在积极扩大投资，引进物流设施和设备，增设办事处和揽货网络点，以满足与日俱进的印度进出口贸易货运量的增长速度。靠04年完成的德里市和真奈港的两大基础设施工程，印度全球物流集团在印度拥有的仓储面积从2003年的30万平方英尺增加到2004年6月15日的100万平方英尺。而05年1月出版的《全球航空货运》显示，空中客车公司(Airbus SAS)不但从印度低成本航空公司Air Deccan手中获得了价值高达18亿美元的30架飞机的订单，使之5年内飞机数量将增加到60架；还即将与印度国有的Indian Airlines达成出售43架飞机的协议，这可能是飞机制造商在南亚次大陆最大的一笔订单。

规模化并购将划分印度物流市场格局

在全球物流第三方供应商眼中的印度物流市场犹如刚刚长出的一棵小树苗，还没有充分优化使用供应链最佳解决方案，印度物流市场仍然处于分散状态，主要精力仍然集中在分块成本的管理上，而不是像欧美等发达国家那样把降低物流成本的精力集中在供应链成本的优化上。目前印度市场上有许多物流第三方供应商喜欢在印度各地分头独自设立自己的办事处，各自经营自己的货运代理，配送中心，仓储分保，卡车运输和物流第三方的其它服务项目。这非常像90年代初的欧美物流市场。规模化并购将成为印度物流市场的主题词！

在像印度这样的新兴市场，并购的效用是进入市场或以争取更大的市场份额，这一点在DHL04年的措施可以明显看出。那么这个市场将发生哪些变化呢。让我们以欧洲市场为例来看。

80年代美国公路货运业惨烈的并购结束后，由于利润率的上升，越来越多的企业发现规模化是一个成功的要素。加之90年代以来，世界上各行业大型企业之间的并购浪潮和网上贸易的迅速发展，使国际贸易的货物流动加速向全球化方向前进。为适应这一发展趋势，90年代中期开始，欧美的一些大型物流企业跨越国境，展开连横合纵式的并购，大力拓展国际物流市场，以争取更大的市场份额。

这个期间，比较有代表的是德国邮政。一个地方性的邮政公司通过连横合纵式的并购成为欧洲数一数二的大型物流集团。（德国邮政2001年-2002年就涉及到22宗收购和结盟活动）这些并购的获利者通过更大的规模经济降低了成本，并且成功的防止了其他竞争对手的恶意收购。整个90年代中后期物流企业整个的特点就是规模化阶段，唯一不同的是欧洲规模化的时间略晚于哥伦布发现的大陆。这一阶段在欧美一共持续约7年的时间。

1999-2002年，欧洲物流市场规模化走到了极致。1999、2000、2002年欧洲运输、物流市场每年共发生超过300宗大大小小的收购、并购和结盟活动，几乎每天都发生一宗。而2001年更是有436宗物流方面的并购事件发生。我们今天看到的物流巨头，像德国邮政、丹莎货运、敦豪速递、瑞士德迅集团（K&N）和荷兰TPG集团都是当年并购大潮的主力军。而欧美物流格局也基本从那个时候就确定了。

所以，从这个角度说，05、06年，谁快速获得规模的优势，谁就有可能获得印度物流市场的控制权。

印度仅为外资眼中新兴市场

对于国际巨头来说，现实中已经确立了自己的核心竞争力。2002年以后，补充自己的核心竞争力成为这些物流集团企业并购的重心。合并过程与其说是大型购并，不如说是各公司间业务单位的选择性交换。其目的在于增强核心竞争力并清理、组合公司的资产，这些活动使行业合并呈线性增长。从这个角度说，这些外资物流巨头在印度物流市场方面注重考虑的因素是：安全和成本。也就是说，采取怎样的投资结构来降低投资的风险，和采取怎样的方式来降低企业进入印度市场的代价。而印度完整的法律体系，健全的证券市场都是最大的优势。

在这个阶段，外资物流集团将选择3PL＋3PL作为主要的并购模式。一家3PL收购或兼并另一家3PL以实现优势互补，通常一家3PL愿意收购另一家资产较少的3PL以避免回报率的降低。此外，也出现了不少快递公司收购3PL的案例。由于快递公司完全依靠数量赚钱，所以看起来快递公司发展慢、增长也不稳定。快递运营者所做的是低成本运作的网络服务业务。通过收购一家低资产性的3PL，快递公司就能进入一个高成长性的第三方物流业务，从而提高回报率。同时通过利用3PL的技术，还能完善网络。正如DHL收购BlueDart那样。

况且，在现在，东南亚已经确立了自己在亚洲乃至亚太物流市场中的核心地位，东南亚诸国凭借服务及地理的低成本优势成为亚洲的主要转运中心（航空和海运）。这一现状并不能受到印度洋大海啸和中印物流市场开放的影响。对于这些外资物流巨头来说，中印都仅仅是他们面对的新兴市场。

像UPS在亚太地区一共有4个转运中心，2个在东南亚：2002年4月正式开通位于菲律宾克拉克地区的奥斯达多马卡帕伽尔国际机场的泛亚航空转运中心，并投资2000万美金参与吉隆坡新机场的建设；在新加坡还有一个针对东南亚市场的转运中心。从整体上看UPS的策略已经是四大中最保守的，在基础设施方面投资也一贯谨慎，所以也是布设东南亚区域运输网络最迟的一家！

FEDEX自收购飞虎航空一举获得亚洲21个国家及地区的航线权进入亚洲市场以来，东南亚一直是它最重视的市场之一。1995年9月，联邦快递在菲律宾苏比克湾建立了第一家亚太运转中心，通过亚洲一日达网络连接18个主要经济与金融中心。除了菲律宾苏比克湾有转运中心外，FEDEX在马来西亚机场还有一个计算机化比较高的作业中心，并与11个亚洲机场签定了快速通关的协议；此外，FEDEX将自己的田纳西州孟菲斯-亚洲之间的运力和TNT的马尼拉-香港之间的运力进行交换。

与FEDEX投资机队不同，DHL一直在投资各个国家的国内运输网络的建设，所以DHL的国际网络最为健全。在亚洲市场方面，DHL通过收购关岛的Continental Micronesia公司获得其拥有的在亚洲各个机场的停泊许可，并在新加坡建立高速运转的HUB。2003年开始甚至针对印尼的3000家新客户推出了名为“敦豪连接计划”的拓展活动。
从这个角度说，外资物流集团短时间内还不会将全部的注意放在印度物流市场上，但这并不意味着，印度将成为他们在南亚次大陆的核心枢纽，就像他们在上海做的选择一样。

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