如何激励知识工作者创造巅峰绩效

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什么叫知识经济，知识经济对我们的影响到底是怎么样的？我会讲知识性人才，到底什么是知识性人才，然后对知识性人才的和实践管理。 
　　首先我要讲的是知识经济时代，大家最熟悉的在日常工作有很多信息，还有自己的知识，无数的数据不等于信息，而信息和内容如果没有转化为知识，也不是知识。最重要的一点德鲁克先生在着作中讲到的知识要被人来用的，这是最重要的，才能变成为知识。
　　知识经济有四大最主要的特征，第一就是科学技术的成为知识经济的重要基础。第二，信息和通讯技术在知识经济发展过程中处于中心的地位，这一点大家都很清楚。科技的日新月异，互联网的发展。第三，服务业在知识经济中扮演主要的角色。刚才前面忻榕教授讲到一个案例，其中讲到服务业在知识经济中扮演着非常重要的角色。第四，人才的素质和成为知识经济实践的先决条件。讲到人才是特别重要的。
　　第二，知识经济体现了人力资本和知识和经济发展核心。意思是加值不再是劳动者体力的简单转化，而是劳动者知识的转化。相反提出来要求劳动者必须有较强的创造力和知识。
　　第三，知识经济时代，知识取代资本成为第一生产要素，即科学技术是第一生产力。大家知道农业经济，土地是第一生产要素，工业经济时代资本是第一生产要素，而到了知识经济时代科学技术就是第一生产要素。所以，科学技术是第一生产力。
　　这里有一些数据，信息产业在整个经济的份额由1985年上升到现在的9.2%.信息技术服务和出口，相对于美国总体出口速度。大家看到科技的发展，下面简单介绍一下知识经济带来的影响和变化。
　　这是美国的数据，产业结构发生重大变化，高新技术产业是新经济的支柱。1996年美国企业新增产值2/3由微软这样的高新技术企业创造的，国内生产总值贡献率已达27%.大家可以随时想到劳动力的变化，因为这么多的产值是高科技行业来的，劳动力也发生重大的变化。近30年美国蓝领由33%减少到了17%，知识劳动者和知识工作者成为主体。
　　第三，科技与教育成为竞争的核心。科教兴国为国家的基本国策，特别讲到1977年邓小平就提出了要实现现代化关键是科学技术要上去。空讲不能实现现代化，必须要有知识和人才。1988年他提出了科学技术是第一生产力的讲法。1995年国务院首次提出实施科教兴国，而且把科教兴国作为当前政府第一任务。
　　中国改革开放30年大家目睹中国整个经济的变化，科学技术、信息产业在整个经济发展中取得的作用是不可估量的。这里提出一个很重要的问题，知识性人才和知识性工作者的提法。这并不是90年代才有的，德鲁克先生在20世纪50年代后期就预见到有一种新型的劳动工作者会出现，就是所谓知识性工作者和知识性人才。他讲到知识不像今天那样专属于某个人，在他们那边所包含的东西只能称之为信息，知识总是通过人才得以体现，并由人创造、修正、改进、应用。因此，在当今社会向知识社会的转变过程中把人放在中间的位置中，这一过程中产生了知识性代表。
　　由于新的工作者的出现，在劳动力大军中，怎么来管理，使他们有高，也对所有企业者提出新的挑战，也是新的话题。
　　我们在这里介绍一下，我想在座很多大部分都可以把自己归结为我们是知识性工作者。知识性工作者我们怎么看待它？第一，首先他们受的教育很多，第二，思想开放，思想非常开放，因为他们接触的东西非常多，非常广。他们思考问题的时候完全是跳出现有的框框和传统来考虑问题。第二，用知识解决问题，而知识是可以携带的。很多公司，特别是像微软和谷歌这样的公司，每天回家，等于他把所有的知识带回家了，他可以带到任何企业和地方去。 从某种角度上来说企业更需要员工，而不是员工更需要企业的角度。
　　知识和人才、才干比工作本身更重要。为什么？在这种知识性工作者之间，他们自认为知识是最重要的，他们彼此欣赏的也是大家各自的长处、才干，而工作只是一份工作而已。但是我怎么在这个工作中应用我的知识和才干创造出更多的价值，实现自我的价值。这是知识性工作者他们自己的诉求。他们非常自主性，要求自治权，不能用传统的管理方式规定他。他会对自己的工作负责任，我要把这件事情做好，应该怎么去做好他。我希望给我有自治权。而且他们的创造，他们的劳动是高价值，有创造应的劳动，他们的劳动过程不像一些简单的工作，我们大家比较熟悉的，举一个最简单的例子福特发明了流水线，流水线的工作就是把工作分解的越来越简单，越来越标准，你做一就做一，不需要想，不需要脑子，用手就可以了。
　　而知识性工作者的工作就不是这样子了，他们的劳动成果衡量也是相对较为复杂的。怎么去奖励，激励他们，也就提出更大的挑战。强烈的自我价值实现的欲望，这是刚才我提到的，他们希望我能够在这里边，我有一个梦想，我怎么能够实现我的梦想，能够实现自己的价值。最后一点，我想讲的是年轻的一代，80后和90后，你不是80后，你家里也有人是80后的。80后大家可以想想，他们现在所接触的东西，互联网等等各种东西，跟我们当时那个年代所接触的东西完全不一样。他们的思维方式是怎么样的。对我们现在的管理者来说，将来你的工作，员工队伍里边会有大量80后、90后加入这个劳动大军，你怎么管理他们，激发他们的潜力，使他们做得很成功。这就是对知识性人才的认识。
　　怎么管理？我这里举一个最简单的例子。知识性人才既然已经存在了，如何来管理，作为一个企业，无论我是国营企业还是民营企业，或者说自己要创业的人。首先我要知道我需要什么样的管理风格，有什么样的领导力。最简单的体现你在设计每个工作的时候你怎么设计的。我这里举一个例子，第一，传统的，命令、控制型的管理会是怎么样的，把工作设计的很简单化、标准化。我这里讲的专业化是把工作设置的非常专门，把工作能够程序化和编成手册，一步一步来做。我知道要做什么，因为他们被告知只做一，不用想二和其它的。他们一般这样的架构肯定是一个金字塔式的，很多级别。他们的是靠我来监测，来检验质量。最后我们讲他把人看作一个机器，我用你的手来做事。
　　另外一种管理风格叫做信任与参与型。他们在设计工作的时候就会把工作设计的很挑战，同时工作要有趣味。而且这些人群，你设计的要自我激励，我后面会分享一下一些高科技公司管理他们知识性人才时候的一些做法。自我控制、自我管理与自我调整，包括他们的质量。然后才能有创新，如果大家都在讲我们要创新，但是你的管理风格还是命令式的，控制式的，而且老板说了算，老板有所有的答案，你的企业是不可能有创造性的，员工也不会把好的想法告诉你，因为你不认为他有这种能力，你也不尊重他的有些想法。 参与性的管理更侧重于用员工的脑子，发挥他们的潜能，其次才是他们的手。
　　另外非常时髦，大家都在做的，我们现在不讲满意度，不是让员工满意，而是员工要敬业。敬业是什么？就是知识。我到一个企业来，把自己作为一个例子，如果我是一个员工，加入这个公司，我希望得到什么，首先我能够学到东西，公司的信息是不是透明的，我是不是能够得到所有的信息。如果企业做的信息都是保密的，只有上面的人知道，下面不知道，我们所谓的愚民政策，那你不可能有敬业的员工。权利，我有什么样的权利，公司做很多决策的时候，听不清我们的意见，我做得好有什么样的奖励。不光做的结果，还有他的行为。这些加在一起才能够调动真正发挥敬业度。
　　我这里放一个很大的问号，作为一个管理者和企业家，自己应该想想我的企业到底是什么样的风格，我的企业里边到底有什么样的人群属于这种知识性人才。这里不是讲信任与参与是最好，命令就不是好的。不是的，为什么？如果你是刚刚开始，原始初期的发展，可能在某种特定情况下，很小，工作很简单，可以用命令与控制型非常有效，但是随着你的程序与扩张，这种管理方式就局限了你的发展。为什么？你今天可能有10个人的公司，只在某个地方，你跨地区，你有没有这样的能力管理。TCL买法国的公司，联想买下IBM，你可以买它的，你有钱，但是你有没有人才管理这样的企业。这就提出一个要求，到底用什么样的模式，在什么情况下用什么样的模式，自己应该有一个考量。
　　大家最普遍看到的是哪种模式最有效？其中有几条，第一与生产率。如果你用命令与控制，我想我的生产线很简单，无论做服装也好，来料加工也好，我就要最便宜的劳动力。因为不需要很高的知识，所以他们很便宜。第二，也不需要花很多的时间培训。以长远的成本，因为当员工发现问题的时候不会提出来，没有参与，他的生产力只会在那里，不会再有大的潜能提高。质量也是，质量是被监测出来的，并不是说员工自我建立的，这是我的质量，我要在某个中发现问题，解决问题，使我的质量和流程得到改善。
　　速度更是一个问题，如果在一个非常稳定的情况下，如果说几十年前的生产，你可以，这种传统式的管理还可以，但是在现代竞争这么激烈的情况下，全球化的竞争也好，科技的高速发展也好，大家都天天在讲，唯一不变的就是变化。在这种情况下，如果你的员工，你的劳动大军不具备自我管理、自我学习、自我实现的能力，他很难去跟竞争对手竞争。
　　创新，刚才我也提到了，在传统式的管理上创新靠谁？靠的是专家，靠的是。员工会说因为你是经理，你是专家，你并没有授予我任何权利，你的设计本身也不听取我的任何意见。而在信任与参与型的管理过程中，创新就特别重要。开放的环境、民主的文化，大家发表意见，能够挑战权威，这样才有创新，才能与别人不同。这是最重要的。所有这些都提到了，归根到底，大家都在讲，都在说我有一个什么样的文化，口号是一回事，实际的操作才是真正的文化。你真正的文化体现在所有的流程、所有的政策，包括你怎么语言，沟通多少语言，最后员工起什么作用，都反映在其中。这是最重要的。 很多人知道，靠钱买人，你只能买一个月，两个月，一年、两年，真正留认不是靠钱，文化是最重要的一部分。
　　下面简单就人才管理实践的选择，简单分享一下谷歌公司自己的做法。谷歌公司的使命就是整合全球信息，让人人可用，让人人受益。大家可以看出企业文化是什么样的？人人可用，人人受益。创新就是这个企业的灵魂，如果没有创新，也没有谷歌的今天。他在创新方面，首先讲到我们所谓的创新不是一点点，小打小闹的改善，把这个东西做得好一点，而是要有突破性的创新，这是最重要的。第二，充分发挥所能，就是发挥每一个员工的能力，而且告诉员工你来你就是一个人才。天生我材必有用。同时告诉大家，你到这里来，我们吸引人才最重要的，就是每个人可以到这里来实现他的梦想，改变世界。这就是谷歌最重要的方面。很重要的一点，要用数据来说话，如果光有梦想，光讲没有数据，是没有用的。谷歌特别强调数据讲话，谷歌说了我不干政治斗争，我来看数据。
　　很重要的一点，他把很多的极限看成是创新的来源。很多人都讲这是极限了，不能再好了，他认为就是因为这样，所以我要做的不同。大家很多人都知道，很多公司在用很多管理系统，小一点用白金等等。谷歌自己的人力资源系统全部是自己设计的，我就要跟别人不一样，比他做得还要更好。
　　最后一点我讲的是我们不轻易的删除项目。工程队里边大家都可以提出自己的想法，我有20%的时间可以做自己想做的项目。
　　很重要的一点知识性人才的管理，你的企业想把它管好，我觉得人力资源管理是最重要的。怎么样从这几个方面，选拔什么样的人和如何选拔人才。但是很多公司都说我们都有专门的人，我们通过猎头也好，通过招聘也好，无论通过什么，最重要的你是不是很清楚你需要什么样的人，然后选拔人才。你用什么样的方式来选拔人才，这个很重要。谷歌选拔人才的时候最重要的是不是一个人说了算，而且不是老板说了算，是有一个来做。大家一起讨论长处、短处，最后每个人打分决定，甚至有可能一票否决，都有可能。
　　我们如何评估绩效？我们在绩效评估管理也跟很多公司不一样。我们做的是什么？除了经理给你做评估以外，自己要做自我评估，还有很多同事的评估。绩效评估的总分，还有你将来的提升都起到重要的作用。如何培养和开发人才，这点跟我们不一样。你要跟别人做得不同，今天上午忻榕也讲到了怎么跟别人做得不同，这是最重要的。如果是同样的，也可能对象不同，招聘人才，但是最重要的是操作的细节方面。你的团队讨论候选人的时候，怎么给分，自己内部有一个专门的招聘流程系统，这个系统能够把所有员工，所有候选人的信息，所有事情全部有记录。
　　我们要坚持统一的标准，坚持统一的流程，而且寻找人才是每个人的工作。我们鼓励每一个员工介绍他认为的好人才，而且如果你介绍来的人成功了，还有很大的奖励，不是几百块钱的奖励，是很大的一笔奖励。真正体现了我们尊重人才。更重要的一部分就是创造一种独特的，以人为本的企业文化，很多人都在讲以人为本，但是以人为本要体现在各个方面。我们这里讲到的是分享目标和价值观，公司所有的目标每个人的绩效目标全部在线，都能看得见。而且公司每季度董事会的汇报，对所有员工是透明的，大家都可以看得到。而且CEO跟全球员工分不同的时间段给大家讲。
　　第二点，扁平的组织架构和平等的文化。以人为本，很多公司说因为你是什么级别，你有特别的福利，等等，Google是没有的。开放式的沟通，大家的沟通全是开放的，因为本身我们是做互联网的，就讲开放，所有的东西都可以在公司的网上讨论，任何声音都可以发表意见。工作的自由度和20%的时间做自己想做的项目，而且最重要一点，由上而下和由下而上所谓的平衡。你要有民主，同时要有集中，怎么样做很好的平衡，这是最重要的。
　　绩效目标的公开刚才我讲了，员工发展方面我们做了一点非常不一样的地方，谷歌的员工叫做谷歌的人。每一个人都可以说我在哪方面很有特长，这个东西做得非常好。我们很多的培训都是员工教员工，而且我们教员工，我们都给他奖励。这种奖励不是经济上的，是给他一个奖状。所以说从这方面鼓励大家，而且都是优秀人才，都是知识性员工，他们彼此欣赏，彼此独特的地方。透明度是特别重要的。
　　最后一点，工作和生活的平衡。Google组织很多有意思的活动，而且很多有意思的活动都不是公司组织的，是员工自发组织的。我是说奇迹是由人创造的，我觉得这一点非常和德鲁克先生讲管理的根本是人的管理，而企业最重要的是人，而不是你的其它资产。
　　大家各个企业都在做人才流失。人才流失的数据到底告诉你什么，你做过什么样的分析。我们做过一个分析可以看到，那两个最高的，黄色的柱形图重要的原因，员工离职的，我们把员工分成两类，一类员工是表现高绩效员工，还有一部分是平均的，可以看到表现最好的员工离职的主要原因是职业发展和工作环境，最低的才是工资。作为一个企业管理者，我怎么样激励优秀员工，保留优秀人才，从哪里花一些工夫，做一些事情，这个讲的就很清楚。
　　最后我想用这张图做一个总结，每个企业都有自己的愿景。每个人都有自己非凡的业绩，但是业绩靠什么实现？组织能量。你的企业特点是什么。这些组织能力是靠人实现的，没有人也没有组织。你人的能力，什么样的人有什么样的能力，能不能实现这个。如果这里有很多做人力资源工作的管理者，我们的企业到底有什么样的差距。我怎么样把我的人才战略设计好、计划好。从人才的选拔，人才的培训，绩效管理，激励机制等等，做到所有这些你的绩效才会有进一步的表现。
　　我总结一下，新经济时代的网络化、知识化改变了衡量企业财富标准，知识成为企业的战略资产。作为知识承载的人力资源是企业最重要的资源，人是最重要的。
　　第二，企业拥有的全部资产不外乎是员工，员工的能力和员工所拥有的专业网络。尊重员工，并对他们进行投资是最重要的。
　　第三，员工拥有公司向客户提供的产品和服务所需要的知识，能力和关系网络。组织对员工的依赖大于员工对组织的依赖。但是很多企业并没有想到这一点。今天上午杰克逊先生讲到的，我是在最大的企业做最顶端，他说错了，你是在最底下。是否最大发挥他们的效率，提高组织的绩效，这是决定企业成败的关键。我们强调两种管理风格，哪种风格对将来的成功会有帮助，非常明显。
　　在这里我想提到，特别是中国的一些民营企业，大家都想做大、做强。但是最重要的一点，有一个最大的问题，你首先是不是敢于挑战你自己，革自己的命。如果你不能革自己的命，你很难做到这些。因为还是你说了算，你什么事情都要自己管，你会忙死。我的想法是，大家讨论这个话题，就是想想我的企业将来如何管理，发挥人力资源的作用，使我的企业能够持续的成功。

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