文章内容
丰田:什么是真正的人力资源
生存时间最长的企业,是那些为社会提供了独特价值的企业——不仅是它们的成长或金钱,而重要的是其卓越的品质,包括对人的尊重,或者让人们快乐的能力!——哲学家哈代
一、破产逼出来的丰田哲学
上世纪40年代,刚刚成立的丰田经历了历史上最重要的一次,负债经营的丰田维持不下去,被拖欠工资的工人愤怒地走上街头罢工,银行建议丰田,要么裁员减轻负担,要么干脆关门。
丰田当时的总丰田喜一郎的选择是什么?他的选择是:
首先,与真正的状况,坦率地告诉员工实情,如果公司要维持下去,要么至少要裁去1500名员工,他痛心地问大家,为了丰田能够活下去,是不是有人可以自愿地离开丰田?丰田恢复之后,一定会请他们回来。
第二,他坦然承担自己的责任,既然他作为总裁辜负了员工,他怎么能够再继续公司并从公司领取薪水呢?所以,他申请辞去公司的总裁职务,由他的堂弟丰田英二来担任公司总裁。
第三,在离开之前,丰田喜一郎召开了高级管理人员会议,大家一起来讨论公司的未来,一起反省,为什么丰田会走到今天?出问题显然不完全是因为业绩,业绩背后是,团队背后是文化,文化背后是心态,心态背后是企业经营理念的缺失!
为什么员工会罢工?危机之中,丰田确立了几项对未来起到至关重要的原则:
一、丰田不会放弃为国家强盛而经营的精神
二、丰田的员工与管理者之间的关系,应当是相互信任而不是相互对抗
三、员工与管理者应当合作,致力于的改善,从而成为一家世界级的公司
四、应当谨慎注意过快增加员工,启用临时工制度,以缓解经济波动的压力
这四点确立了丰田模式的基本文化:那就是员工与企业之间是信任与合作关系,减少浪费或者改善不是对人的实施,而是由人来实施,人力价值永远是最重要的价值源泉!
二、“问题是价值的起点”:丰田的价值流
丰田对管理体系最大的突破,在于他们突破了产品价值流,而在产品价值流的背后看到了人力价值流,想象一下,如果编制了一个从员工进入到离开的“职业生涯价值流”,那会如何?
丰田说,即使员工生产出了合格的产品,但如果其能力或者改进意识没有提高,那也是一种浪费,由此可以看到,多数公司的多数人,都处于浪费之中。
既然如此,让问题暴露出来就非常重要了,没有问题,提高能力就成了无源之水,所以,丰田管理体系的第一要点,就是要用一系列硬件化的手段,来暴露问题。可以说,通过一系列硬件化的手段,比如,比如看板,比如可视化管理,丰田能够暴露很多公司很难暴露的问题,这是丰田成功的起点!
也就是说,拥有一个暴露问题的硬件体系,并且能够培训出愿意解决问题的员工,这是丰田模式有别于其它任何模式的核心,而这一切的背后,是信任体系,没有员工对管理人员与公司的信任,我们就不可能有员工从内心的付出!
丰田自己的《丰田模式2001》中,这样解释这一切:
我们将错误视为学习的机会,不但不会归咎于个人,公司还会采取纠正措施,并将从每次经历中获得的经验在公司推广!
在丰田,你会发现这样令人吃惊的事,那就是一个人因为承认了一个工作中的失误而受表扬,但按丰田的逻辑,我们不难理解,因为员工给公司提供了“问题”,而解决这个问题成为公司的的“经验源”!公司当然要奖励他。
要做到这一点,挑选合适的员工就变得异常重要,丰田的与培训是丰田最重要的人力资源机制,丰田在此下重金投资这一系统,以保证它的理念与价值观能够传承!
三、“公司多久为我增加一次价值?”:丰田人力资源的价值流
就象产品价值流中,我们需要从消费者入手,需要了解消费者需要什么,然后根据消费者的需求,整合整个生产过程。同样,丰田在人力资源价值流上,一样从员工的需求入手,然后从员工的角度问:在我的职业生涯中,公司多久为我增值一次价值?
从人力资源的这种价值看,如果不为员工的价值增值,那么,一切都将是浪费,尽管,这一切行动中,可能产品的价值流增加了很多,但如果员工的价值流没有增加,那么,员工作为“经营自己的CEO”,员工处于亏损状态,那这一切又如何继续?
丰田为什么能够打败对手,或者成为世界一流的公司?原因就在于此,丰田的员工价值流远比其它公司高,而这些并不是一种理念,在丰田,这些是一系列的机制:
1、清洁的工作场所:这会让员工建立起安全感
2、团队解决问题的机制
3、可视化与双向交流
4、领导就是服务与牺牲
在丰田,人力资源经理大多是其它部门轮换到到HR的,因此他们懂得生产过程与员工增值过程,在丰田甚至有这样的惯例,如果没有人力资源部门的同意,任何人都不能够得到提拔,因此,丰田的人力资源被视为每个人的工作,而人力资源经理也通常在一线配合经营部门的工作。
由此,丰田的员工与公司之间的雇佣关系,就可以稳固进行,反过来,上的回报就是一个缓慢的提升过程,在丰田,成为领导人不是一件容易的事,丰田将员工与公司之间的关系视为长期关系,为此,丰田可以慢慢地等,反过来,丰田更重视团队的贡献,而不是单个员工个人的贡献。
人力资源另一个重要的工作,就是与员工一起确定改善的目标,丰田称之为“方针管理(Hoshin Kanri)”,这是一种现地现物的管理方式,在丰田,员工总能够看到HR人员,所有的改善与进步,都有HR人员的参与,唯有如此,员工的付出才能够得到及时高效的回报!
----------------------------------------------------------------------------------------------
免责声明:
1、本站文章均来自网络或本站会员发布,均注明出处,并不意味着赞同其观点或证实其内容的真实性。
2、本站转载是出于传播海内外优秀管理理念之目的,纯属公益性质,无任何商业目的。
3、本站转载的所有作品均为公众作品,作品版权归作者本人所有。
4、如本站转载稿件涉及版权等问题,请作者速来电或来函与本站联系(网页下方有联系我们的链接),在此,我们首先向您表示诚挚的歉意,并将尽快予以改正或删除。
一、破产逼出来的丰田哲学
上世纪40年代,刚刚成立的丰田经历了历史上最重要的一次,负债经营的丰田维持不下去,被拖欠工资的工人愤怒地走上街头罢工,银行建议丰田,要么裁员减轻负担,要么干脆关门。
丰田当时的总丰田喜一郎的选择是什么?他的选择是:
首先,与真正的状况,坦率地告诉员工实情,如果公司要维持下去,要么至少要裁去1500名员工,他痛心地问大家,为了丰田能够活下去,是不是有人可以自愿地离开丰田?丰田恢复之后,一定会请他们回来。
第二,他坦然承担自己的责任,既然他作为总裁辜负了员工,他怎么能够再继续公司并从公司领取薪水呢?所以,他申请辞去公司的总裁职务,由他的堂弟丰田英二来担任公司总裁。
第三,在离开之前,丰田喜一郎召开了高级管理人员会议,大家一起来讨论公司的未来,一起反省,为什么丰田会走到今天?出问题显然不完全是因为业绩,业绩背后是,团队背后是文化,文化背后是心态,心态背后是企业经营理念的缺失!
为什么员工会罢工?危机之中,丰田确立了几项对未来起到至关重要的原则:
一、丰田不会放弃为国家强盛而经营的精神
二、丰田的员工与管理者之间的关系,应当是相互信任而不是相互对抗
三、员工与管理者应当合作,致力于的改善,从而成为一家世界级的公司
四、应当谨慎注意过快增加员工,启用临时工制度,以缓解经济波动的压力
这四点确立了丰田模式的基本文化:那就是员工与企业之间是信任与合作关系,减少浪费或者改善不是对人的实施,而是由人来实施,人力价值永远是最重要的价值源泉!
二、“问题是价值的起点”:丰田的价值流
丰田对管理体系最大的突破,在于他们突破了产品价值流,而在产品价值流的背后看到了人力价值流,想象一下,如果编制了一个从员工进入到离开的“职业生涯价值流”,那会如何?
丰田说,即使员工生产出了合格的产品,但如果其能力或者改进意识没有提高,那也是一种浪费,由此可以看到,多数公司的多数人,都处于浪费之中。
既然如此,让问题暴露出来就非常重要了,没有问题,提高能力就成了无源之水,所以,丰田管理体系的第一要点,就是要用一系列硬件化的手段,来暴露问题。可以说,通过一系列硬件化的手段,比如,比如看板,比如可视化管理,丰田能够暴露很多公司很难暴露的问题,这是丰田成功的起点!
也就是说,拥有一个暴露问题的硬件体系,并且能够培训出愿意解决问题的员工,这是丰田模式有别于其它任何模式的核心,而这一切的背后,是信任体系,没有员工对管理人员与公司的信任,我们就不可能有员工从内心的付出!
丰田自己的《丰田模式2001》中,这样解释这一切:
我们将错误视为学习的机会,不但不会归咎于个人,公司还会采取纠正措施,并将从每次经历中获得的经验在公司推广!
在丰田,你会发现这样令人吃惊的事,那就是一个人因为承认了一个工作中的失误而受表扬,但按丰田的逻辑,我们不难理解,因为员工给公司提供了“问题”,而解决这个问题成为公司的的“经验源”!公司当然要奖励他。
要做到这一点,挑选合适的员工就变得异常重要,丰田的与培训是丰田最重要的人力资源机制,丰田在此下重金投资这一系统,以保证它的理念与价值观能够传承!
三、“公司多久为我增加一次价值?”:丰田人力资源的价值流
就象产品价值流中,我们需要从消费者入手,需要了解消费者需要什么,然后根据消费者的需求,整合整个生产过程。同样,丰田在人力资源价值流上,一样从员工的需求入手,然后从员工的角度问:在我的职业生涯中,公司多久为我增值一次价值?
从人力资源的这种价值看,如果不为员工的价值增值,那么,一切都将是浪费,尽管,这一切行动中,可能产品的价值流增加了很多,但如果员工的价值流没有增加,那么,员工作为“经营自己的CEO”,员工处于亏损状态,那这一切又如何继续?
丰田为什么能够打败对手,或者成为世界一流的公司?原因就在于此,丰田的员工价值流远比其它公司高,而这些并不是一种理念,在丰田,这些是一系列的机制:
1、清洁的工作场所:这会让员工建立起安全感
2、团队解决问题的机制
3、可视化与双向交流
4、领导就是服务与牺牲
在丰田,人力资源经理大多是其它部门轮换到到HR的,因此他们懂得生产过程与员工增值过程,在丰田甚至有这样的惯例,如果没有人力资源部门的同意,任何人都不能够得到提拔,因此,丰田的人力资源被视为每个人的工作,而人力资源经理也通常在一线配合经营部门的工作。
由此,丰田的员工与公司之间的雇佣关系,就可以稳固进行,反过来,上的回报就是一个缓慢的提升过程,在丰田,成为领导人不是一件容易的事,丰田将员工与公司之间的关系视为长期关系,为此,丰田可以慢慢地等,反过来,丰田更重视团队的贡献,而不是单个员工个人的贡献。
人力资源另一个重要的工作,就是与员工一起确定改善的目标,丰田称之为“方针管理(Hoshin Kanri)”,这是一种现地现物的管理方式,在丰田,员工总能够看到HR人员,所有的改善与进步,都有HR人员的参与,唯有如此,员工的付出才能够得到及时高效的回报!
----------------------------------------------------------------------------------------------
免责声明:
1、本站文章均来自网络或本站会员发布,均注明出处,并不意味着赞同其观点或证实其内容的真实性。
2、本站转载是出于传播海内外优秀管理理念之目的,纯属公益性质,无任何商业目的。
3、本站转载的所有作品均为公众作品,作品版权归作者本人所有。
4、如本站转载稿件涉及版权等问题,请作者速来电或来函与本站联系(网页下方有联系我们的链接),在此,我们首先向您表示诚挚的歉意,并将尽快予以改正或删除。
按文章分类浏览
网站赞助商
培训推荐
- [上海 6/20] 成功的产品经理——产品经理的野蛮成长
- [上海 6/20] 从技术走向管理——研发经理的领导力与执..
- [北京 6/20] 如何打造高效的营销团队
- [广州 6/22] 标杆考察-丰田精益生产考察研修班
- [深圳 6/24] 互联网思维下的传统企业转型与落地实施策..
- [上海 6/25] 玩转课堂——STT企业培训师快速提升(TTT..
- [深圳 6/30] 优质客户服务与投诉、抱怨处理技巧提升
- [北京 7/8] 新《劳动合同法》、《社会保险法》、《工..
- [上海 7/8] 《企业卓越流程体系规划与流程设计》高级..
- [上海 7/8] 新任经理、部门经理全面管理技能提升训练..
- [上海 7/9] 销售精英2天强化训练
- [上海 7/13] 优质客户服务与投诉、抱怨处理技巧提升
- [上海 7/14] 中高层经理全面管理技能实战训练
- [上海 7/15] 高效仓储管理与工厂物料配送
- [上海 7/15] 高级秘书、助理和行政人员技能提高训练营..
- [上海 7/15] 阿米巴经营模式构建实战训练营
- [上海 7/16] 行政服务创新与行政统筹管理
- [广州 7/16] 大数据时代的营销数据分析技能--用数字说..
- [深圳 7/16] 实效TTT--企业内训师五星培训技术建构训练..