谁定目标？

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心理授权在参与决策中的催化作用 
　　目标设定理论是心理学中有关激励的最有效、最实用的理论之一，其假设前提是参与设定目标的人比被动接受他人设定的目标的人更容易受到激励、具体且具有挑战性的目标能比没有目标或模糊的目标带来更好的。然而相关研究同时指出，参与式目标设定与绩效之间的关系并不明确；参与目标和指派目标的不同效果尚缺乏确凿的事实依据，有待进一步研究证实。现如今，组织要成功，良好合作的必可不少。因此，有关参与设定团队目标与团队绩效之间的关系的研究很有意义。
　　指派目标Vs.参与设定目标：哪个更好？
　　根据目标设定理论，一个人一旦参与了目标设定，就会把目标看得更重要，因为这毕竟是自己参与制定的目标，这样，团队共同制定的目标所产生的绩效比指派目标要好。然而，也有大量研究（包括实地研究和实验研究）显示，没有明确的证据表明参与设定目标能够提高员工的绩效水平。
　　从激励的角度来看，如果能把设定某个目标的目的和原因解释得很清楚，那么不论是参与设定目标还是指派目标都同样有效；然而，如果未经解释就将该目标强加给员工，则绩效将远远低于员工参与设定的目标所产生的绩效。
　　至于团队效能，通常认为团队共同设定的目标能够有效改善团队凝聚力，促进规范和程序的建立，提高信息处理的效率，从而提高整个团队的绩效。如果团队成员参与设定了团队目标，彼此之间就会有更多的和交流，帮助他们理解为什么制定这样的目标，者对于实现这些目标有什么期望，会采取什么。相应地，团队成员也会更积极地为实现自己设定的目标而努力。当具有挑战性的个体目标与绩效最大化的团队目标相一致时，团队绩效就会改善；而如果两者不一致，个人目标就会对团队绩效产生不利影响。

　　团队决策的效果：实质作用还是心理作用？
　　授权的能力维度是绩效的一个重要前提，因为能力和影响能激发自我价值感，从而帮助提升绩效。控制或自主以及意义都通过内在动机对绩效产生影响。研究表明，对工作有自主权和控制权的员工绩效要好。
　　有研究指出，团队成员可以根据授权的程度更好地执行过渡和行动，他们可以有更多的自主权来规划和组织工作，实施不同的绩效战略，协调自己的任务，合作达到绩效目标。此外，有效的团队流程能帮助团队完成任务，因而有利于提高绩效。
　　也有研究指出，授权的效用不在于执行任务和行动流程本身，而是下属因授权行为而产生的心理状态。授权是想要完成任务的一种内在动机，体现在四个认知维度：意义、能力、选择和影响：（1）顺利完成工作所需要的能力；（2）选择完成任务的方式的自由度；（3）认为所做工作很重要，很有意义；（4）相信他们的工作会对更高一级系统的有效性产生影响。
　　一项中欧行为实验研究的印证
　　参与决策到底能否提高团队认同感和团队绩效？中欧国际工商学院的行为实验研究中心进行了一项实验研究，探索参与决策的真正效果和意义。这项研究在“商业战略游戏”模拟课程期间完成（该模拟是学习战略管理时常用的一个游戏，在全球的商学院都被广泛使用）。参与者是中欧国际工商学院的371名E学员，年龄段在32～53岁之间，平均年龄为42岁。其中超过80%是中国境内主要商业机构的高管，研究样本包括106名女性和265名男性，共分为75个小组，每个小组大约有4～8名成员。
　　在这个模拟情境中，是运动鞋，地域范围为全球，行业内的每家公司都由一组学员来经营管理，运用战略智慧打败其他竞争对手。每个公司都有工厂，有需要支付薪水的员工，需要考虑分销、控制、资本支出、决策、及推广活动、网站、销售预测、汇率和利率的起伏以及股市等问题，而且每组都要制定很多目标，比如市场份额、长期目标、年度财务目标以及主要市场目标等，显示出在行业内长达12年的竞争。为了衡量各公司每年的表现，我们设定了6个绩效衡量指标，包括收入增长率、在基准线以上的每股收益的增长、投资回报率、资本的市场总值或公司的价值、评定债券等级和战略等级。
　　参与决策的两种有效模式
　　这个模拟实验的结果表明，参与式目标设定对于团队认同感和团队绩效确实有直接和正面的影响，更重要的是，它还受心理授权的中介作用的影响。可以看出，参与式目标设定对团队绩效的影响有两种途径：一种是直接、认知的方式，另一种是间接、激励的方式，而间接途径产生的催化作用效果更好。
　　认知途径：参与决策对团队绩效的直接影响  我们同意参与式目标设定的益处是认知性的而不是激励性的。当团队领导不具备独自解决问题所必需的信息，或有关知识分散在团队各个成员身上而不是掌握在某一个成员手中的时候，参与式的方法会更有效。在这种情况下，参与式目标设定就成了团队成员相互交流想法、分享信息、消除分歧的好机会。这种参与式的沟通，以及最终就团队目标达成的一致意见，可以缓解焦虑，让个体对情况有更多的掌控并对团队目标更加投入，最终直接提升绩效。
　　激励途径：参与决策对团队绩效的间接影响  有学者认为，激励措施如参与式目标设定并不能直接影响绩效，真正起作用的是个体对该激励措施的认知和评价，以及在认知过程中产生的目标抱负。人们解释原因的方式取决于他们所掌握的信息，当拥有很多来源不同的相关信息时，就能够发现自己所观察到的行为以及可能造成这些行为的原因之间的关联。因此，当个体参与讨论了团队目标并发表了自己的意见，就会有一种成就感，觉得信心倍增并受到了尊重，也就是说，参与者感知到了心理授权。通过这种激励机制的作用，参与式目标设定会对团队认同感和团队绩效产生间接、正面的影响。
　　心理授权是团队决策的催化剂
　　授权可以从不同的角度来定义：过程法、结构法和心理法。过程法的支持者认为，授权是一系列管理实践和管理者行为，主要涉及将权力和责任下放给员工。从本质上说，结构授权主要关注改变外部领导角色的工作安排以及将责任转移给团队成员。从心理法的角度，授权是下属因授权行为而产生的心理状态，被定义为想要完成任务的一种内在动机，体现在四个认知维度：意义、能力、选择和影响。基于这种理念，一些学者根据员工认知的四维框架来定义心理授权：（1）顺利完成工作所需要的能力，（2）选择完成任务的方式的自由度，（3）认为所做工作很重要，很有意义；（4）相信他们的工作会对更高一级系统的有效性产生影响。
　　参与式目标设定对心理授权的正面影响已经得到证实，而心理授权又会对团队认同感和团队绩效产生重要影响。参与式目标设定与团队绩效之间的间接关系很可能取决于心理授权。参与式目标设定的方法可以提升团队成员的内在激励水平或对工作的控制感。授权的各个因素与关键心理状态（意义、责任和对结果的认识）相一致。作为一种内在激励的来源，授权的经历能够提高团队认同感和团队绩效。
　　也就是说，参与目标设定能够改善绩效，并非因为参与本身具有激励作用，而是这个过程能够帮助员工更好地理解同实现该目标相关的期望和战略。从评估的角度来看，我们所关心的是员工是否理解这些期望和战略，是否有选择工作方式的自主权，是否有信心完成任务，以及是否认为这些目标是有意义的。所有这些因素都是心理授权的维度。
　　此外，由于参与式目标设定对团队认同感和团队绩效的直接影响非常有限，心理授权的催化作用就显得非常关键了。很大程度上，心理授权对团队认同感和团队绩效的作用比参与式目标设定带来的影响要更大、更重要。因此，与直接方法相比，通过催化效应起作用的间接方法更能解释参与式目标设定对团队绩效的影响。
　　由于参与决策对于团队认同感和团队绩效都有正面影响，管理者应该在绩效管理中采用参与式目标设定，为员工提供讨论和交流意见的平台。更重要的是，心理授权在团队目标设定和团队绩效之间起了非常关键的中介作用，缺少了它，参与式目标设定对绩效的直接影响就相对较弱。管理者应该更加重视对团队成员的心理授权，强调员工所做工作的意义，相信他们的能力并努力创造机会让员工对他们的工作施加影响，提高他们的认同感和责任感。
　　除了赋予员工设定目标的自主权，企业还应该营造一种为员工提供支持的，创造能提升员工能力的工作机会、培训和职业发展机会，让员工参与战略目标的设定和管理，理解员工的需求，营造支持的氛围及树立信心也有利于心理授权。
　　为了进一步加强心理授权的效果，高管层还应该明确提出公司的愿景以激励全体员工承担更大的责任。目标及管理层期望的明确程度对强化心理授权也很重要。

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