中小企业职能化管理体系设计和实施管理办法

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    作者注：根据管理方式的不同，企业发展分为四个阶段：老板阶段；老板加能人阶段；职能化阶段；体系化阶段。本内容特别适合于“老板加能人阶段”向“职能化阶段”升级以及“职能化阶段”企业的升级管理。 
 
一、 企业职能化管理的定义？
    即通过专业职能部门的作用来实现目标的一种管理方式。具体的职能主要包括组织、计划、监控以及人力资源四个方面，具体到部门就是计划部、市场部、财务部、审计部、办公室、人力资源部、部等。
二、 什么样的企业需要实施职能化的管理？
    根据管理方式的不同，企业发展分为四个阶段：老板阶段；老板加能人阶段；职能化阶段；体系化阶段。企业发展在经历了老板加能人阶段后，随着业务的扩展、管理难度的加大、管理层级的增加以及人员的增加等，就必须实施职能化管理。企业发展到了第二个阶段向第三个阶段过渡的时候，一定要实施职能化管理。
三、 职能化能给企业带来什么变化？
    高层管理者会摆脱繁杂的日常工作；大幅降低部门间的推诿现象；各项工作会有条不紊地按照计划执行到位；大幅提升企业的管理绩效；目标明确；职责清晰；责任到人；政令畅通；反馈到位；流程控制；各司其责；层级管理；执行到位；危机管理；劳资和谐。
四、 企业实施职能化管理前常常出现的管理问题？
（一）、组织体系问题
   1、 人治大于制度。
   2、 高层领导摆脱不了繁琐日常工作的拖累。
   3、 部门之间职责不清。
   4、 岗位职责可操作性不强。
   5、 各级领导日常管理的随意性较强。
   6、 授权体系不完善或基本没有。
   7、 制度体系不完备。
   8、 上下级矛盾常常演化成劳资矛盾。
   9、 权利与义务不对等。
   10、 出了问题相互推诿或找不到责任人。
   ……
（二）、计划体系问题
   1、中层以上领导的目标感不强，常常不知道自己该做什么。
   2、计划的下达与执行流于形式。
   3、计划常常是领导的事，员工根本不关心。
   4、计划执行中出了问题反馈不上来。
   5、计划的实施流程不畅通。
   ……
（三）监控体系的问题
   1、通过组织程序常常不能及时发现问题。
   2、即使发现了问题，也解决不了。
   3、上级领导很难及时掌控工作进展。
   4、工作目标过程监控流于形式。
   5、计划实施管理流于形式。
   ……
（四）、人力资源体系的问题
   1、需要的人才很难招聘到位。
   2、招聘到位了也很难留住。
   3、吸引不住高级的人才。
   4、人员流动频繁。
   5、薪酬体系常常变更。
   6、绩效考核体系常常变更。
   7、团队状态时好时坏。
   8、企业文化建设处在“老板思维”的阶段。
  ……
五、 企业实施职能化管理需要具备什么“企业条件”？
（一）、企业主营业务和目标市场比较稳定。
（二）、企业财务状况良好。
（三）、企业员工有基本的、较为稳定的收入保障。
（四）、核心岗位的负责人基本稳定。
（五）、至少有一名能理解“职能化”的专业人才。
（六）、在“老板加能人”阶段，企业的管理制度以及流程有了基本雏形。
六、 企业实施职能化管理需要做哪些“理念条件”？
（一）、员工具备职业化素质与相关工作理念（参见《莱德•员工职业化素质课程体系模型》以及《莱德•岗位管理能力胜任模型》）。
（二）、主要领导者的管理理念和管理意识到位（专业管理咨询公司事先与企业管理者沟通与梳理）。
（三）、企业管理者实施职能化管理的决心到位。

七、 职能化实施要点与难点分析
（一）、要点分析：
   1、制度够用即可，简单实用
   2、配合企业发展战略，循序渐进。
   3、要试运行或建立试点单位，观察效果并进听调整
   4、遵循从下到上进行建议，从上到下进行沟通的原则制定制度。
（二）、难点分析：
   1、老板推行职能化的决心不够坚定
   2、职能化推行过程中，来自与老板以前共同创业者的阻力
   3、职能化推行过程中，来自“管理惯性”的阻力
   4、职能化推行过程中，缺乏有效执行的组织保障体系
   5、管理理念不到位
   6、缺乏对接的专业人员。对接人员需要具备现在管理的基础知识，最好具备MBA的基础理论知识。
   7、员工职业化素质不到位
八、企业职能化应用误区
   1、业务模式不成熟或不固定
   2、员工工作理念到不到
   3、小企业（处在“老板”或“老板加能人”的阶段）也施行职能化。小企业施行职能化是毒药，大企业不施行职能化是毒药。
   4、实施职能化贪大求全，想一步到位。
   5、缺乏职能化得以有效执行的保障体系（组织体系、计划体系、监控体系以及人力资源体系）。
   …… 
一、企业职能化管理体系介绍（又称为总经理负责执行与考核体系）
组织体系、计划体系以及人力资源体系就像三个球体，彼此关联并形成一个闭环，组织职能中渗透着计划以及监控职能，计划职能中渗透着组织和监控职能，监控职能中渗透着组织和监控职能。而人力资源体系就像一张“桌子”，承载着组织、计划以及监控体系（参见下图）。
 

 
组织、计划、控制以及人力资源的关系简而言之可概括如下：组织体系决定在何种状态下做的问题；计划体系决定做什么以及如何做的问题；控制体系决定如何确保做到位的问题；人力资源体系决定如何将组织、计划、控制体系变成有机整体以及有效实现公司目标和利益的问题。
二、（总经理负责制执行与考核体系中）职能管理的基本要求
    责权明晰化；事事有计划；
    人人有事做；事事有人做；
    件件有考核；监控闭环化。 
三、（总经理负责制执行与体系中）专业化的基本要求
不一定引入总经理，可以由出资人或董事长兼任，但是必须在职能化管理中排除家族人员！一定要在组织权利中排除家族权利！
专业化：管理人员达到管理内行（专家)水平：两个素质、三个专业。
体制化：企业治理结构法制化：管理思想、管理体系、管理流程、管理方法以及管理手段等逐步到位。
专人化：专设管理层（对应于董事会或出资人）。
四、导论：总经理负责制执行体系的任务
完成董事会（或公司）制定的目标
五、董事会的作用
1.制定好战略
2.定好游戏（激励与监管）规则或体系
3.用好能人
4.搞好利益分配
5.确定企业文化核心内容

一、组织体系的功能简介
（一）、组织的基本作用是什么？
       组织模式；职能分级；
       确定部门；定员定岗；
       职责明晰；分权授权；
       分级指挥；基础性制度建设。
（二）、建立核心功能的组织保障体系（举例）
     1、以营销为核心的组织功能的组织体系
     2、以客户满意度为核心功能的组织体系
     3、以科技创新为核心功能的组织体系
     4、以成本为核心功能的组织体系
     5、以目标管理为核心功能的组织体系
     6、以质量为核心功能的组织体系
.      • • • • • •
（三）、组织中职能作用的演变（详见下图）：职能的分级管理：企业功能强弱的演变
 
 
二、组织功能中职能的分级管理
（一）、体现核心功能的组织体系（举例：以营销为核心功能的组织体系分级管理）
      一线：营销
      二线：生产、供应
      三线：财务、质检、研发
      四线：计划、组织、用人、指导、控制
（二）、组织体系设计与智能之间的关系（四制统一）
     1、无理由服从制：二、三、四线员工的岗位任职资格与营销人员对其的评价密切相关。
     2、无申诉结果制：公司全员收入水平与销售业绩全面挂钩。
     3、无逆行执行制：下道工序是上道工序的客户
     4、无条件问责制：营销是整个企业内部的客户
 
三、组织体系中具体的职能化工具的应用
一、职责四要素的涉及与落实到位
（一）、职责四要素的内容：略
（二）、职责四要素解决以下问题
为什么公司的每个岗位都有明确、详细的岗位职责但是却如同虚设？为什么部门之间的责任推诿不断？为什么新、老员工不知道什么叫“把工作做好”的标准？为什么员工都在老老实实的拼命工作而上级却依旧不满意？
（三）、企业在制定岗位职责时的通病与误区分析
    1、笼统而操作性差：比如：爱岗、敬业
    2、有职无法承担责任：比如：XXX对工程质量负全责
    3、有责无工作任职检验标准有责无权：比如：负责工程质量问题
    4、有责无作业流程、无具体的工作方法、无落实手段，结果就导致公司职责与公司目标严重脱节！
注意点：将应在岗位职责中明确和解决的问题放到类绩效考核中去了，或体现在奖惩中了。
（二）、组织功能中的分权与授权管理
    1、组织功能之分权与授权管理的前提条件
   （1）、出资人应具备的条件：家族权利与组织权利的分离；聘用（人才）的理念到位；企业规模到位；产权明晰到位；等等。
   （2）、企业管理体系应具备的条件：各职能的流程管理到位；职责四要素落实到位；目标责任制的责任到位；监督与反馈体系到位；授权硬工具到位；等等。
   （3）、管理团队应具备的条件：两个素质、三个专业到位。
    注意：在此没有涉及到人力资源体系！
    2、组织功能的分权与授权管理
    三级两审制度以及三级两审制度基本要求
    三级：提、……
    3、核决权限体系按企业要素分类
    人、财、物、产、供、销、技术、时间……
    4、授权体系的分类
   （1）、按企业职务（或岗位）分类：总经理、副总经理、各职能部门经理、一般员工 ……
   （2）、按照……分类
   （3）、按照……分类
     ……
    5、授权体系的具体表现形式
    ……
    6、制度五化要求：表格化；权限数值化；……
（三）、组织功能中的制衡管理
    1、职能作用与辅助作用
    2、职能部门与辅助部门
    3、董事会与总经理(战略层与执行层)
    4、分公司与总公司
    5、事业部与集团职能部门
    6、制定战略与执行计划
    7、会计与出纳
    8、采购与发货
    9、生产与质量
    10、考核与绩效
    ……
（四）、组织体系中的作业管理
    1、工艺制度、现场管理制度等。
    2、管理工具简介--制度化管理的要求与要点
    ……
 （五）、制度化管理的要求与要点
    1、制定制度与执行制度是两回事，制定的制度是否达到要求要看是否符合五化要求，而制度的有效执行必须建立相关的控制系统（详见控制体系部分）。     
    2、制度制定流程与原则
    3、不同层级的制度管理
  （1）、董事会：决定做不做；决定谁来做
  （2）、执行层高层领导：围绕组织目标解决系统问题
  （3）、中层领导：通过目标实施管理系统地解决问题
  （4）、具体责任人负责工作的落实到位。
---建立计划的制定与实施为中心的执行体系
彭 龙 
 
一、的主要内容
（一）、确定工作目标
（二）、确定实施方案
（三）、确定考核方案
 
二、建立计划的制定与实施为中心的执行体系
（一）、年度计划与预算的关系
（二）、年度计划与目标管理的关系
（三）、年度计划的本质含义
（四）、年度计划的类型
（五）、年度计划的结构
（六）、年度计划的制定依据
（七）、年度计划的编制要素
（八）、年度计划制定步骤
（九）、年度计划制定的实用工具简介
（十）、年度计划费用编制明细详解
（十一）、年度计划实施方案
（十二）、年度计划效率的检验标准
（十三）、年度计划与资源配置的关系
（十四）、影响年度计划有效性的因素
（十五）、年度计划与全员绩效管理（详见第四部分的内容）
 
三、建立计划的制定与实施为中心的执行体系
（一）、年度计划与预算的关系
（二）、年度计划与目标管理的关系
 
考核内容传统方法目标管理方法
对象人事
目的以奖惩为主以改进绩效为主
重点过去的绩效将来的绩效
结果选拔人才训练及培养才干
主管判决、评断
（结果控制）咨询、协助
（流程与资源研讨）
部属被动、反抗主动、合作

 
 
 
四、建立计划的制定与实施为中心的执行体系
（一）、年度计划的本质含义
    1、年度计划的定义
    为保障公司下一年度目标的如期完成而在上一年度将企业内外部资源配置按需到位、实施方案落实到位的过程。
    2、计划的重点内容：可行性方案+可实施性方案
    3、企业制定计划需考虑的十大资源（或要素）：人、财、物、产、供、销、技术、时间、信息、关系。
    4、年度设想与年度计划的区别：指导性计划与具体计划图示 
                                    
    5、年度计划的本质含义：资源配置按需到位+实施方案落实到位
 
五、年度计划的八大问题
    问题一：年度计划来自于领导而不是来自于实际。
    问题二：年度计划等于工作展望。
    问题三：有年度计划无分解目标。
    问题四：有分解目标无实施方案。
    问题五：有实施方案无责任目标。
    问题六：有责任目标无考核方案。
    问题七：有考核方案而监控体系不健全。
    问题八：有监控体系无计划补充与修正内容（或机制）。
   
六、年度计划的类型（略）
 
七、年度计划编制要素与内容
（一）、十大要素+实施方案+监控保障措施
（二）、年度计划的制定依据与步骤
       作为战略单位的公司或事业部，总部应根据既定战略，制定并下达年度战略方针。战略方针的内容一般包括以下方面：•••••• 
（三）、年度计划制定的实用工具简介（略）
（四）、年度计划有效性的检验标准
   1、要素：影响目标实现的不确定要素是否已经确定并按要求配备到位。
   2、内容：是否涉及到了公司、员工、客户、社会、政府五满意。
   3、方案：是可行性的还是可实施的。
   4、目标：年度目标是否可以锁定。

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