物流与供应链管理实务

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一、   先进企业物流与管理的架构，在企业中所扮演的角色

案例1: 富士康的供应链架构,他的供需链条不需要钱可以做生意

案例2: 海尔毅昌科技的供应链架构

A.  物流供应链5个圈圈; 8部发展(eECMMS$R)

B.  产能与产量, 交货Delivery定义; 库存新的启示OS+OW+OH+OL

C.  , PMC, 销售管理各7大步骤?

D.  供应链管理降低成本最红窍门, 如何使库存在财报中消失?

JIT与VMI创新定义

VMI 联合管理库存强势推导

分析，企业的模式从“橄榄型”转成“哑铃型”的时候，供应链管理与物流浮出水面

①无论大企业，中企业，小企业，都不可避免的设计整个链条的变化

②低成本运作是生存之道，但不是竞争优势，供应链管理应该在此时出现

③物流和供应链管理将涉及企业的哪些层面

④想提高服务但又怕增加成本，为什么？

⑤定位，供应链管理与物流是……

案例:预测不准确,富士康如何应对实操案例

二．供应链管理并不是空洞的战略指导，而是战术，是方法，是策略

1．富士康的供应链策略—采购管理与运作思路与体系

A：采和购得分开

B：SWOT分析—定位分析

C：供应商管理是我们工作的重心，记住我们对供应商设置的档案在哪里-如何管理供应商

2. 管理与库存控制----节约库存成本是第一任务

A：库存是一把双刃剑，如何控制，是一个能力的体现，利润的7%就在这里

案例:FOXCONN的物料盈利策略

B：仓库的备料，物料流转流程与周转率

案例:海尔毅昌科技库存改革之路

C：如何开产销协调会，怎么去协调，协调谁？牛鞭效应如何?

案例:同州电子的产销协调会议。

D：库存是怎么形成的，“鱼刺图”分析能解决问题吗？

E：如何循环利用我们的库存？降低无谓的消耗

F：仓库是一切物流、物料信息的载体，如何做到仓库物料只准停留15分钟，快速周转可以做到吗？

案例：鸿海集团郭台铭总裁对流程仓只准停留15分钟的要求

3．生产是扁平化的产物，是要平衡面对的

A：PMC的正常运行应注意什么，不单单是BOM的运行

B：我们是“跷跷板”的支点，上游应如何协调采购，下游应如何面对销售

C.  市场=啥+啥?; 生产交货困难归根究底是因预测计划不准此话当真? 预测是啥的依据? 订单是啥的依据? D/N 是啥的依据? 预测不准度10大特性探讨; Forecast苦乐谈; 如何做预测计划 ?

订单受入/工令投入管制; 生产计划4大段基本信息管制介绍

啥是依灯号捡料, 啥是捡料同步/一幕目了然?

D.  PMC MRP共享平台的整合

销售应该尊重计划，或提前计划，预测和前置时间也应该考虑，因为供应部门是人，不是神；计划应来自：

   历史数据      经验预测       计划判断

MRP设计大预测计划展开到原材料到位的主流程介紹; 案例讲解

ETA/ETD后接啥参数?; ETD/ETA操作安全库存管制的真义与案例

案例：FOXCONN的预测，如何能达到准确率９８％   

（4）物流运输系统控制

A：物流运输外包的优与劣

B：物流活动绩效衡量指标

C：物流网络设计与成本执行

D：货运规划与货件管理、运输业者管理、运费及文件管理

案例：东风重卡承运商永澳汽车司机之家的管理，用心去关怀他们，这是成本最低的，工厂的物流俱乐部模式　

E：运输管理系统---不要把左口袋的钱掏出来放在右口袋就以为是收入

D：质量控制前移,如何做到供应商的出库单就是我们的入库单

E：支持库存、销售和生产

F：采购中的考核价值和考核体系，支持成本减低的考核

案例：富泰鸿采购的ＫＰＩ管理

三．供应链管理下的物流及物料运作再造流程

1.如何具备或如何打造完善的企业物料、物流流程

2.理顺思路—物料运转成本是看不见的，物流冰山是什么

案例：海尔毅昌的物料流转之路

四．物流KPI考核与如何运用第三方物流服务

1.物流是服务的部门，也是供应服务的部门，如何给供应链加速

2.广汽福达的物流KPI考核指标

3.如何运用第三方物流服务---SCM+3PL整合

   A.供货方主导型库存管理的概念(CRP+3PL)

   B.广域流通中心与零售业商品中心

   C.地区运输中心---前沿运输中心的例子

    D.3PL-运输与配送实例.

    E.企业与物流公司的信息整合

    F.3种物流系统与其整合关系

3PL业务模式和成功要素

3PL的附加价值

4.企业4~5年物流战略4大规划

 A. VMI/DMI-免费寄存中转服务

     B. 3PL联合-省内外交易中转服务

 C. 整合-售后服务,一歨到位维修

        D. 发展新专-回收,配件,代收,e 链软件平台

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