如何才能播下“精益思想”的种子

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一．        精益生产距离我们遥远吗？         我们一提到精益生产就会想到丰田，一想到丰田就会想到JIT，一想到JIT就会想到零库存，然后我们就会摇着头说我们还没到这个层次，这个要求太高了，以我们现在的基础，根本达不到。         事情真是这样吗？         实际上肯定不是这样的。         丰田从1948年开始做JIT，到1968年对外宣称大致实现，用了多久？二十年！当然作为首创者摸索来摸索去是需要多花费一些时间的，我们有成型的样本可以借鉴，当然不用这么长的时间，但有一点是可以肯定的，就是不可能一蹴而就。马上做到是不可能的，但不做就永远也不可能实现。         看看我们的身边：库存占用着我们的资金与时间，我们做了什么？我们作业时的动作怎么样才能最快最优，我们有研究吗？诸多中的等待，我们是不是已经视之为正常啦？…… 这些就发生在我们的周围，远吗？不远！难吗？好象不太难，但为什么我们会视而不见呢？因为我们习惯了，对于正常应该做到什么水平的认知不统一，所以我们会认为一切正常而无须改进，即使有人提出来要改善什么，我们也会以充分的理由说服对方，这些事情不可能完成。           丰田给我们最大的财富在于对存在的7大浪费的定义，它给了我们一个完美工厂的标准，让我们统一了努力的方向，是我们努力的终极目标。有了这个终级的目标，用这个标准来衡量，我们才会清楚自己的差距。        改善我们可能每天都在说，但最终要改善到什么程度却没有明确回答过，但是丰田给了我们一个清晰的回答——7大浪费，只要存在着7大浪费，无论是哪一种，就永远有改善的空间。        我们看终级的目标，觉得离得远，那我们更应该早点行动，要不就会越来越远！ 二．        精益生产可能不适合我们的行业？           精益生产方式产生于丰田，1948年7大浪费的观点提出来之后，丰田以此原则作为指引，通过二十年的努力，找到了适合自己行业、自己企业的能够初步达成理想标准的一整套方法，也就是说，思想在前，方法在后！          先是认知到理想的状态，然后再不断地找方法！所以说无论做什么行业，7大浪费的观点是通用的，认同、领会并以此为原则是前提、是重点。 方法可以借鉴，但不能照搬，你自己不能只寄希望于引进、学习一些工具，就能解决你现在所有的问题，丰田有些方法是通用的，有些方法肯定是不通用的，所以方法必须是自己的，只不过学习丰田的方法可以让你少走些弯路，但不能不思考、不能不努力。            世界上没有给你量身定做的正合你身材的东西，而且现在天上不可能再掉陷饼（虽然以前可能掉过），就算是再掉，也不一定掉在你的头上。  三．        精益生产做起来挺难的，好象也没有传说中的那样神奇？        有些企业觉得精益生产好，赶快找了人，请了咨询公司，在张齐鼓地整了，但效果跟自己的期望有很大的差距，要不觉得太难了，要不就觉得精益也不过如此。 学习一种新管理工具的重点是什么，这是关键！方法的掌握固然重要，但方法背后的管理习惯才是最重要的。         那精益生产背后的管理习惯是什么呢？         改善就要清楚问题在哪？你没有一个暴露问题的机制是不行的，暴露问题就是要一眼就能看到问题的所在，而不是被这样或那样的迷雾所隐藏，你就能明白为什么5S、目视化是那样重要。但什么都摆在明处你习惯吗？这是我们必须面对的第一个问题。当然只是认识到这里还远远不够，这只是暴露问题机制的基础；        我们看丰田，有了问题就要停下来，找到根了，彻底解决了再往下来。实际上我们不是一定要学习丰田的这种做法，但我们要能看清这种做法背后的习惯是说不能视救火为正常，因为救火是没有把火种——问题找出来所致。你的企业是否还在崇尚救火，习惯用这种方式处理我们现在的问题？而这正是丰田所说的第8大浪费――管理中的浪费；         我们既得要结果，更要过程。因为过程不受控，结果不可能受控，结果出来了，不好，只能去救火；不管过程，结果好了就行，可能在过程中会隐藏着许多问题。看看我们，是否就是在工作中只要个结果就行了呢？         精益生产不仅仅是一个工具、一个方法，更是一种习惯、一种文化，工具替代不了无知！觉得汽车比你现在骑的自行车跑得快而买了台车，但你不可能还是用骑自行车的方式来操作汽车，反过来抱怨汽车不好用吧。  四．        如何才能让持续改善得以持续？         持续改善我们都清楚，即使不导入精益生产，如何才能做到持续改善也是个关键问题。要做到持续改善必须要全员参与，全员参与的前提是领导不能安于现状，这就是为什么丰田提出了8大浪费来统一思想。用8大浪费来衡量，我们有那么大的差距，缩小这些差距是我们管理者责无旁贷的职责，使我们管理者无法安于现状。         要使员工具备改善的能力，丰田用了2年多时间，由公司统一主导改善活动来提升员工的技能，后来才导入QC小组，而不是我们很多企业一开始就整个提案制度，或者就整个QC小组，直接让大家来提。没有掌握技能提出的提案是瞎提，没有能力提出的改善是乱改。         当然，我们需要让员工在改善的过程中受益，无论是物质的还是精神的。谁改善谁受益，如果没有这一点，员工就不可能有持续的动力。         总之，现在企业的竞争，成本要低，反应速度要快。         反应速度快从哪儿来？没必要做的东西我们不做，指的是我们所有工作流程中的环节必须是有价值的，这样速度就上来了。         成本如何降低？中间该不做的就不做，浪费消除了，成本自然就降低了，但这不是我们用传统的财务眼光来看成本，不仅仅是少花钱的问题。         所以说，精益思想最精髓的就是8大浪费。在推行的过程中我们当然可以先易后难，而不是一口气吃个胖子，反倒被噎着了。         实际上，        精益思维远比我们想象的要灵活，并且在不同程度上适合各行各业；         精益生产并非是一套您可以从其他企业照抄过来的一成不变的程序，其实施过程要因地而异，必须根据您的业务内容和生产技术来制定出适合您具体情况的解决方案。        精益是一种文化，一种习惯，文化的变革要比生产现场的改进难上十倍，也更为关键，两者都是必须完成并且是相辅相成的；        精益是一种理念，一种思维方式，它距离我们是那样的近，近到您马上就可以行动，马上就可以给您带来意想不到的好处。 今天播下精益的种子，明天收获丰硕的果实！

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