持续改善，构建出企业的核心竞争力

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刁老师认为，正是这种强大的、持续的改善学习能力，而非精益生产工具本身，让实施精益生产的建立起难以模仿的核心竞争力。

从管理要效益，是中国企业发展到当前阶段的共识,这一点无需多言。而企业管理的升级，只有两种方式。你可以采取革命的方式，打破过去的，进行组织结构的重组，将员工进行大批换血，甚至采取收购资产重组的方式。但作为符合企业现实的做法，刁东平老师还是推崇的改善的做法。

工程术语里的改善（Kaizen）：取自日本语，KAI表示变化之意，ZEN表示良好之意，此词的通俗含义为对公司的所有领域进行不断地改进，持之以恒，精益求精（不仅仅是）。

精益化的工厂非常重视改善。刁东平老师曾经在松下工作多年，有幸在中国、日本、美国和台湾的松下工厂工作和学习过。由于这四个地方的生产线投产的年代不同，每个不同时期的生产线可以看得出是出自同一母版，但经过不断的改善和演变，每条生产线的风格各异，每个细节却透露出生产一线员工孜孜不倦改善的痕迹。正是这种每处看似微小的改善细节，让日本制造业获得了称霸全球的实力。

改善有时候并不需要很大的投入，甚至产出看上去也不是那么大。广州丰田总葛原彻在广州丰田第一店视察的时候，发现店员在帮助车主倒车进入维修区域时，要做到一次性倒车入库很难，于是他就找准最佳角度，在地上画了一条线，店员以后每次倒车时只要按着这条线的指引，就可以一次性倒车入库，这既方便了员工的操作，也节约了屡次倒车的时间成本。这条线也被销售店的员工称为“葛原线”，最后被推广到了全国的销售店。每一次倒车产生的节约看起来并不起眼，但每天每时的倒车节约的成本就很可观了。更重要的是，丰田还有无数类似的改善，以及形成改善的持续能力和渗透到各层的改善文化。刁老师认为，正是这种组织强大的、持续的改善学习能力，而非精益生产工具本身，让实施精益生产的企业建立起难以模仿的核心竞争力。

改善的目的还不仅仅在于直接效果本身，更重要的是通过改善能够鼓舞士气，带来对未来的信心。更为重要的是，企业往往在工作中已经形成了习惯，大的变革容易带来。

管理改革失败多是没信心导致。因为学习曲线的存在，一开始改革的代价很明显，却很难看到效果。改革的今天很寒冷，明天更寒冷，后天更美好，但改革往往死在了明天凌晨最寒冷的时候。通过一系列小改善，可以起到振奋人心，鼓舞士气的功效。比如，在企业中，绝大多数企业对“安灯”系统（ANDON,指无论哪个工序有问题，该工序就可以拉绳中断生产线的运行。）表示担心。基本上是担心没完没了的拉绳会导致流水线经常中断，导致产能下降。针对这一点，刁东平老师主张在实施的过程中，可以将流水线分成几段，每段之间适当保留缓冲在库（虽然精益生产的认为在库是一种浪费），以减少推行中遇到的阻力。等到时机成熟再进一步减少缓冲在库直至消灭。

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