北京某企管创始人、总裁指出,IBM的“长板凳”计划并非每个企业都适用,在实施之前必须考虑以下几个问题: 1.“坐板凳”还是“坐飞机”? 在人才需求旺盛、人才不必为某一个职位等待很久的情况下,企业才有必要考虑“长板凳”计划,而满足这一条件的往往是处于快速增长期的企业,衰退期或稳定期的企业并不适合。 对于那些已经进入稳定发展期的企业而言,如果战略转型带来了新的快速发展期,那么“长板凳”计划在这个新的快速发展期也适用。 2.基于岗位还是能力? 快速发展期的企业要想推行“长板凳”计划,在用人上应该抓住两点:一是“高两格”,二是10%~20%的富余率。 “高两格”就是说,招聘时企业应该考虑长远些,招聘进来的人得有被提拔两级的潜力,否则就会给企业带来尴尬。假设某家公司现在有5个销售大区,相应地配备有5位大区经理和以销售员的标准招聘来的100名销售员。3年后该公司发展为10个大区,这意味着该企业需要从现有的100名销售员中选拔出5位新的大区经理。可是当初招聘时这100人都只是按照销售人员的评估标准进行的遴选,是否具备进一步发展的潜力并没有被考量过,如果这时他们恰恰都不具备担当大区经理的能力,那么这家公司就要转而对外再招聘。而这样做带来的后果往往是引发内部销售队伍的不满,让自己陷入一种尴尬。 “企业如果只是按岗位找人,就不适合实施长板凳计划,否则彼得原理便会在企业里显现,即不胜任的人总是被送上‘长板凳’,但即使这样坐上去了,他们最终也还是会掉下来。” 棒球场上,“长板凳”有人坐就意味着赛场上的一线球员充足。同理,企业推行“长板凳”计划也必须是在人员充裕的情况下。否则就不是‘长板凳’而是‘坐飞机’了。在林正大看来,用人上应该预留出10%~20%的富余率。如果所有人员都在第一线顶得一个都不剩,企业也就根本不可能有充足的资源去培养接班人。具体应该留多少?要考虑公司的发展速度和对应岗位的成才率。比如,肯德基在中国的发展速度是每年新开店400家,即需要400位店长。如果每年店长的成才率是50%,那么第二年年底需要的400位新店长就得在前一年年初开始培育。 3.接班还是跳板? 如果企业在自身吸引力不够高的情况下就推行“长板凳”计划,往往就会变成员工提升自己的跳板。企业吸引力高低的评判,一个关键指标就是配套体系能否配套。 4.能力,还是经验 一家美国的大企业买下了它在日本的一个主要竞争对手,需要派一个人去做总裁。该美国公司在日本已经有一个小规模的分公司,因此,最简单的决定就是让日本分公司的负责人出任新收购企业的总裁。该负责人是一位来自美国的经理人,他成功地开创了日本分公司并在过去的四年里一直保持增长。日本分公司大概有250名员工,主要从事销售和服务。而新收购的企业有大约5000名员工,主要从事制造业。 尽管原有经验证明这位新总裁是市场行家、卓越的营销战略家,而且熟知企业的技术、产品和客户,但是几个月之后,事实说明公司选择他做总裁是个错误的决定。企业的生产力急剧下降,员工士气低落,甚至连一向引以为豪的日本高质量也消失不见了。 最初的任命很迅速,因为人选显而易见。尝到苦头之后,公司决定找一个更合适的人选来替换他,这一次的任命则经过了深思熟虑。公司考虑到,这个职位要求的任职能力包括:“适应性”、“变革领导力”、“富有影响力的沟通”、“委托授权”、“跨文化的人际沟通”、“传播愿景”、“有效利用资源”、“敏锐的全球意识”等。公司在两个组织中搜寻选择了许多候选人,然后通过加速发展中心对他们进行评估,以确定是否适合这个职位。最终被确定的人选是一位来自被收购企业的员工,他曾经在美国为一个美国公司工作了10年,然后在日本成为一位经理人。 一开始那位失败的经理人虽然展示出了优秀的领导技能,但是他为母公司在日本创建的分公司是一个典型的美国企业。他从未学过日语,所有的制度和流程都只是简单地转换成日语本版本而已。而新任经理人则确实能够沟通两种文化,在9个月之后,就让新收购的公司回到正轨,兴旺成长。
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