在初学英语中，我们经常会提到“过去时”，“现在进行时”和“将来进行时”等语法。同样在人力资源管理中，工作分析的结果也常常因为在不合适的操作中被自动加上“过去时”的语态，而成为历史的文档。

    在众多的管理咨询项目中，因为“工作分析”具有特殊地位，所以当企业进行人力资源管理改造的过程中，投入大量的资源，整理内部的职位描述书与任职说明书。

    结果，当所有的此项工作完成后，最终的结果就是一堆文档。而且时常因为市场的变化，职位的调整，导致了原有的文档已经不适用了。至此，工作分析的工作不得不让老总们认为是多此一举，浪费资源。

    从表面上看，问题是出在工作分析的上面，因为工作分析的结果落伍于市场的变化，已经不适用了。但究其原因，在工作分析开始之前，错误就已经开始了，因为工作分析的导向只是目前的工作岗位的说明。只能说是把目前的岗位阐述一遍。出来的文档当然也就是相对于现在的过去时了。这并非是工作分析这个过程的错误。

    错误的根源在于最重要的企业战略问题没有真正落实在工作分析的过程中，只是目前的各职位的说明。

    所以，在工作分析的初期，必须对企业的战略做短期或长期的定位，把战略目标做一一的分解，形成部门的战略目标，部门主管在此基础上，再深入分解成为员工的职位描述书和任职说明书。在分解过程中，需要各个环节间不断的沟通。只有把分解后的职位描述书和任职说明书，与目前的员工的工作状况进行比对，并循环修订，才能形成具备合适的“现在进行时”或是适合长期发展的“将来进行时”的工作分析的结果。
   
    还要说明的是，工作分析是一个过程，并非一成不变的标准。需要我们在PDCA的原则基础上，不断依据企业战略目标来修订，从而达到人力资源的优化管理。