漫谈中国式人力资源管理

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漫谈中国式人力资源管理

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随着全球经济一体化进程的加快，更多的企业在管理上追求与国际标准接轨，大量引进西方先进的管理理念与工具，然而面对中国人传统的文化背景、思想观念和思维方式等差异，这些照搬过来的东西却很难有效发挥作用。所以，如何在透彻了解中国文化及人性的基础上，将西方科学、成熟的管理方法融合进来，找到一条适合中国文化背景的人力资源管理之道，成为企业必须面对的问题。

　　本期嘉宾

　　张建国

　　中华英才网总裁，中国著名人力资源管理专家。

　　孙为民

　　苏宁电器连锁集团股份有限公司总裁。

　　张志学

　　北京大学光华管理学院组织行为与人力资源副教授，美国西北大学凯洛格管理学院争议解决中心案例中文版协调人。

　　特点与优势

　　传统文化影响管理有多深？

　　张建国：改革开放后，中国企业经历了二十多年的发展时间，但这期间存在的一些问题一直都没有得到根本解决。一方面是企业没有很好地掌握西方先进的管理理念，另一方面是中国传统文化长期影响着人力资源管理。可以说不管是西方科学的人力资源管理技术，还是中国传统文化下的人治理念，都不能只是一个简单照搬、照抄的过程。今天，我们邀请到苏宁电器集团的孙为民总裁和北大光华管理学院的张志学老师一起探讨中国文化背景下人力资源管理的诸多问题。

　　孙为民：的确，这个问题对所有中国企业来说都很有意思，但从客观上讲，不管是苏宁还是其它的中国企业在做人力资源管理时，对于中国传统文化的深层思考都还不是太多。首先，从目前在公司管理层中占主要比例、生于上世纪六七十年代的这一代人来讲，对于中国传统文化的学习其实或多或少都有一些断档。其次，严格意义上讲，中国商业发展的短暂历史决定了中国传统文化和企业管理之间并没有特别深的渊源；而且几千年重农抑商的文化，也让中国管理理论更多的是政府、行政和社会的权谋，而作为封建社会最底层的活动——商业，中国文化对它的研究也都没登上大雅之堂。第三，在以淡泊名利为主流的中国传统文化中，没能正大光明地探讨如何进行商业获利管理。因此，不管是对商业整体的管理，还是企业内部的人力资源管理，中国传统文化都没能得以针对性地、深入系统地研究和传承，传统文化作用于人力资源管理中的也只是“和谐”、“人治”等无法准确说清楚、不能明确实施的东西。

　　但如果说中国传统文化对当今中国的企业管理没有影响也是不可能的，无形之中也会折射于企业管理和人力资源中，如中国文化对“做人本分”的影响，就给企业人力资源管理提供了衡量做人的标准、待人接物的方法；再如对家庭文化的倡导，也形成了组织中“同事重于亲朋”的氛围等。

　　张志学：由于我国长期“以农立国”的经济基础和社会结构与社会生活，也使得中国企业的管理仍然不能摆脱农业社会的管理形态，如管理模式出现专制与民本相依存，管理方法上重经验轻理论，管理规范上规避过犹不及，力求中庸之道等问题。

　　张建国：传统文化不仅涉及到对组织中人际关系的影响，还包括人与所承担的事之间的关系。因为在一个组织中，员工不再是抽象和孤立的个体，不管是对上级请示、汇报、接受指示，还是对下属沟通、传达、发布指示，以及在横向部门之间、同级之间协同沟通等，都会带有传统文化的特征。

　　孙为民：在企业管理里面，人作为管理的主体，又是被管理的对象，实际上反映了人际互动的现象。苏宁在进行人力资源管理时，也具有一定的中国传统特点，即根据员工层级分类管理。苏宁将员工分为三个层面：第一个层面是一线的基层员工，虽然他们的人数所占比例很大，但跟企业的融入程度并不很高，因此对他们主要是采用制度、流程、标准规范等严格管理，并用现金等物质手段满足短期利益，不用多讲大道理。

　　第二个层面是中间的管理层，他们是执行高层管理决策的骨干力量，也是企业今后高管接班人的主要来源，早期主要让他们有计划地积累工作经验、管理知识和行业技能，再往上发展就需要对他们加强“政治思想”教育，也就是要增强他们对企业的价值观、战略和远景的认同，并以晋升作为主要激励手段。

　　第三个层面就是高层，对于这个层次，价值观以及对企业的认同等才是决定他们是否能与企业共进退的关键。所以我们也常说，高层领导人所犯的错误不是因为经验和能力不足，而是因为他们的价值观与组织发展发生了分歧。比较突出的表现就是民营企业家在企业社会化、规模化之后，若不能很好地处理投资者和高层管理团队长远利益的问题，企业就无法长远发展。

　　家长式管理模式特点鲜明

　　张建国：那么中国式管理和西方管理的主要差异突出体现在哪些方面呢？

　　孙为民：我觉得与西方相比的话，我国企业相对突出的特色可能就是家长式管理。这种家长式管理，使得领导对下属的管理具有两重性，一种是关心、关爱，一种就是指导，甚至是教训。真正关心、关爱了，哪怕就是脾气、态度严厉一些，下属也能够接受，但这种东西放到西方企业管理里面可能就不行。比如在西方企业里，员工可以直呼上司的名字，因为他们认为双方的地位是完全平等的。

　　张志学：学术界过去对港台、东南亚等很多企业领导的研究表明华人社会中优秀的领导所采用的管理风格——家长式领导— —由三部分组成，即德行、仁慈和威严。在中国，领导与下属的关系就如同皇帝和大臣，领导不会与下属平起平坐，也不愿花太多时间做互动沟通，而且轻易不表扬下属，哪怕下属做得再好，还是要告诉他需要继续努力，以此产生像家长般的威严。另外，光有权威还不够，还需要“爱”，也就是施恩，像关怀子女一样关怀他们。值得注意的是，这和西方所说的“体贴”不一样，体贴是领导关心下属在工作和发展中所产生的需求，但在中国，这种施恩的关怀，甚至在员工犯了错误时也会网开一面，以此换取下属对他的忠诚。同时，还通过树德的方式，让自己在管理过程中做到“一碗水端平”、力求公正等。

　　张建国：其实家长式管理在企业发展初期是很有效的，在中国，往往由专制的领导带领的企业的绩效是最好的，正所谓“打仗亲兄弟，上阵父子兵”。但是当组织发展到更大规模的时候，这种管理模式则会促使“圈外人”为生存而趋炎附势、拉帮结派，形成不同的派系等，影响内部团结，反而也会加剧管理中的专制、集权等问题，使科学民主的决策制度难以实现。

　　中国式管理优势有几何？

　　张建国：中国式人力资源管理尽管看起来不够客观、科学，但现在很多国外的企业也在向中国企业学习，学习中国的感情管理、做人圆融等。

　　张志学：这种情况确实存在，主要是因为原先西方企业不论管事还是管人都是靠制度，但后来当企业在追求效率的过程中，把人当机器的僵硬管理方式会让员工感到很不舒服，导致员工非常不满意或者大量离职。其实管人有管人的逻辑，管事有管事的真理。因此从上个世纪五六十年代以来，西方企业也反过来向中国学习如何管人，尤其对于中高层的管理，不是简单的待遇问题，中国传统文化中讲的“情”和“义”在里面起很大作用，而这都是西方文化中缺少的。

　　其次，当全球经济一体化的时候，多元文化并存的时代也到来了，不同文化之间的相互融合会越来越深入。有一个研究表明，当让一些香港人看过自由女神和美国国旗之后再回答问题时，他们的回答就特别像美国人；而再让他们看过长城和孔子肖像之后再回答问题时，他们的回答又变回到中国人。这就说明人们脑子里面存储着好几个文化系统，人是很灵活的，也具备接受多元文化并在不同文化背景下做出相应行为的能力。

　　孙为民：说到中国式的人力资源管理优势，其核心就是重视人、倡导德的儒家思想。儒家对“仁”的强调，对“礼”的推崇以及“和为贵”等主张，都是为了协调、规范和平衡人际关系，要求企业管理者“居仁怀义”，追求管理者与员工的和谐，员工与员工的和谐，以及员工与顾客的和谐。另外，中国文化还非常强调对人才进行内部自我管理，既个人修养要强调“修身、齐家、治国、平天下”。即使从今天来看，中国传统文化中的这种以“仁”为本、“立德”为先以及“天人和谐”、“人际和谐”、“情理和谐” 的全方位的和谐精神也是具有现实意义的。

　　张建国：更深入地分析，中国文化的管理价值还包括具有较强的凝聚力、具有较强的知恩图报的价值理念和心理契约成本低等特征。西方文化的基础是个人，而中国传统文化的基础是家族，家族在企业创业时期可以起到加强凝聚力等作用，家族成员可以以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，甚至可以不计报酬，最快地完成原始资本的积累。

　　困境与挑战

　　高管理念错位

　　张建国：刚才我们谈了基于中国传统文化企业管理的特点和优势，但也不能过于乐观，毕竟这些传统文化理念也有一定的弊病。比如我国的以“仁”为本虽然把人放在管理的中心地位，但是却不重视人的个体价值，不太尊重人的独立人格。在企业管理中就体现出对人管得过严过死，缺乏灵活创新的企业氛围，而且对于基层员工不能给以充分的尊重等。

　　张志学：说到这里，也让我想起来美国光辉国际公司积累的有关全世界23万经理人的决策风格的数据库。该研究将经理人分为一线管理者（Supervisor）、中层主管（Director）、最高管理者（President）等几个等级。每一层级的被研究对象都是全世界同行业管理者中的优秀人才。比较了每一层级管理者的决策和工作重心，发现一线管理者是以任务为导向进行决策，做事不需太灵活，按照企业的规定和要求，认真去做就可以了。随着管理层级的提升，管理者的决策和工作重心呈现出任务导向逐渐减弱、灵活导向逐渐增强的现象。到了企业的最高层，任务导向的决策方式得分最低，而领导者需要的是灵活应变、敞开沟通渠道、听取各方意见等。

　　两年多以前，我们采用这套测量工具对于中国企业的106位高管进行调查，并与光辉国际的数据库相比，却得到了令人惊讶的结果：中国企业家的决策方式、工作重心竟然与西方的一线经理完全相同，和其企业高管的决策模式完全相反。随后，我们又将这些高管的数据与亚洲四小龙的企业高管进行对比，发现两个群体的决策模式也是完全相反的。

　　这就意味着中国企业的领导由于过去是机会驱动的，想得最多的是如何打市场、如何去拉单，当企业规模不断升级，自己成为了企业的最高管理者之后，虽然离一线的任务越来越远，但是他们并没有敞开沟通的渠道，收集信息，通过授权去安排工作，仍然亲历亲为。可见，中国传统文化上集权的管理方式对现今管理者的管理模式依然造成了严重的影响。

　　张建国：二十年以前中国开始搞加工业、制造业，因为我们的生产成本低，尤其是人工成本低，所以，做这个行业很能赚钱。但那时人是次要的，知识也是次要的。现在我们要从“中国制造”变成“中国创造”，就需要产品具有技术含量和知识成本，这样才能卖出高价钱，才会有利润，所以这时才增强了对人的关注。当然观念上的转变毕竟需要时间，滞后也是可以预见的。

　　职业化与修身文化的迷失和矛盾

　　张建国：我国企业高层管理者管理理念的落后可能也与他们所接受的教育和创业经验有一定关系。中国现有企业里面的领导基本上都是上世纪五六十年代出生的人，他们所具备的知识和文化观念，以及在过去几十年工作中的积淀都被打上了非科学管理的、计划经济的烙印，这必然会同以七八十年代生人为主的员工之间存在一定的观念冲突和文化冲突。

　　张志学：西方的科学管理对于员工自身的要求集中于劳动者职业素养的形成，即我们所说的职业化。而目前在中国，虽然职业化的要求几乎已经普及到每一个企业，但在中国文化的影响下却走了样。很多员工把为领导拎包、开门、让路等非工作能力和行为都当作职业化，甚至是在一起吃饭时，如果领导不动筷子其他人也不敢动等。

　　另一方面，令人遗憾的是，我们在引入职业化的同时又没有有效地保持传统文化中的修身养性之道，这又使我们的职业化缺乏了应有的道德底线。在西方，员工的职业道德底线是宗教或者其它相关因素形成的职业伦理，这是经历了上百年工业化洗礼后形成的，这种职业化和工业伦理也形成了对正面行为强有力的推动力和对负面行为的反抗力。

　　孙为民：确实这种职业化的引进，更多的只是体现为企业新生代的员工生活、工作表层的西化，没能彻底沉淀到更深层次。比如去年被炒得沸沸扬扬的EMC“秘书门事件”则是中国新一代员工缺乏职业道德底线的极端表现。

　　契约化追求与模糊化应对

　　张建国：谈到现在，我觉得可以说新一代既是中国传统文化传承的主要载体，又是中西文化冲突的主要承受对象。从某种角度来讲，他们和国际化靠拢很近，但身上又有着对中国传统文化的全新理解，正如海尔到美国开厂，让工作出了错的美国人去“站脚印反思”行不通一样，用这样的方法管理中国新生代的人才，最后也可能会事与愿违。

　　张志学：我们在调查中发现，中国新生代重视生活质量，忠于个人兴趣，即便是进入企业成为下属，也表现出强烈的捍卫自我、蔑视权威的特性。传统的中国人心理负担太重，想法太多，有话不好好说，但新生代们都非常直白，没有太多顾忌，就算跟你发生冲突后也能很快进入协同的工作状态中。但目前整个社会能真正理解这一代的人并不多，因此也呈现出对“80后”人群口诛笔伐的状况。但我觉得如果企业还没有做好准备，仍然受制于中国背景下的文化，那么这样一个“穿小棉袄”的企业，就不可能包容“穿马甲”的人。

　　张建国：我非常认同张教授的观点，老生常谈对新生代已经不管用，我们需要的是契约，但是中国的社会，特别是企业的领导还缺少契约管理的理念。

　　张志学：对，我认为现在的社会中没有契约精神的反倒是企业中的领导，即领导没有把契约精神的本质搞透，不注重细节，不把话说透、说细致。这主要有三个方面的原因：首先，中国人在做事时总是整体思考，每一个人都以战略者、决策者自居，既空又虚；而西方人的思维则是强调分析和实行，即从细节处思考。其次，就是我们的许多领导自己的水平有限，常常指示不明，使得年轻人不知道怎么干才好。另外，企业缺乏完善的控制系统，只能把一切规范之外的东西都含糊地叫做文化，拿“文化”去替代制度的缺位。

　　和企业领导的管理模糊化相反，我认为新一代的中国年轻人是最讲契约的一代。所以，现在是很有契约精神的年轻一代遇到了没有契约精神的企业管理层，这就比较糟糕了。当然在中国也有在契约方面做得不错的企业，我觉得万科应当算是这方面的代表。

　　孙为民：对于新生代的人才，还有一点对我产生了很大的触动，就是新生代的灵活性，即在他们身上都体现出了中西文化的双重性和复杂性。如苏宁在进行企业招聘时，发现来应聘的人十有八九都当过学生干部，甚至40%的人都当过班长，我在大学念了七年书，就只有两个班长，怎么今天这么多班长都到苏宁来了呢？一问才知道原来是大家轮流做庄。这主要是因为中国近几年对人才挑选的尺度出现了多样化，从国企开始挑党员，到外企挑素质、挑能力，不同的企业内部有一套自己的人才选拔指标，而且基本都倾向于要学生干部。所以，新一代的年轻人就什么都弄一点，不管你怎么挑，自己都能有一席之地。

　　但是，我觉得企业还是需要有一个基本的标准，苏宁用人也有自己的一套方法。在招聘员工时先看“人品”，只要能力适度就可以了，否则无德就是无才。所以在人员引进之初，我们以人品为依据进行一刀切，不让人品差的人进入企业。但是对于已经进入公司、融入企业的管理人员的晋升情况又不同，因为作为领导来说“无才就是无德”，每个人都会有自己发展的天花板，到了这个临界点，企业给再多的压力和激励都是徒劳的，提拔“无才”之人，其“德行”再好也只能是滥竽充数。

　　国内区域融合铺垫跨国整合

　　张建国：可以说，传统文化对管理的影响对中国本土企业来说就像是空气中的氧气，平时你不会觉得它有多么珍贵，甚至很多时候你会忽视它的存在，但是当你来到西藏就会觉得氧气的可贵。所以，对中国文化最重视的不会是那些还在国内市场上拼搏的企业，而是正在或已经走上国际化舞台的企业，因为这时中西方文化的碰撞才会凸显出来。

　　张志学：其实当我们积极筹备走向国际舞台时，我们首先需要克服因国家地域广阔带来的国内文化差异的挑战。在北京、上海、广州的企业之间存在较大的差别，这种差距不亚于中国企业和美国企业的差距。这需要很多企业还没有走出国门之前，先看看自己是否在企业内部实现了兼容并蓄，既汇聚了中国很多地方的文化成分而不是某个地域的传统。如果自己的企业内部的多数管理者都来自同一个地区、外来的人根本融不进去，我很难想象这样的企业在国际化道路上不栽大跟头。我的意思是说，谈国际化之前，先检讨企业内部是否做到了有容乃大，这涉及到企业的文化适应能力。

　　孙为民：换句话说，我们很多企业在没有走向国际化之前，还需要首要考虑自己是否能做到多样化与宽容化。即要审视自身对下属，对组织里形形色色的人有没有包容心，能否用最快的时间实现融合等。

　　传统与变革的博弈

　　张建国：企业作为社会的组织细胞，光靠传统文化的给养是不行的，它必须跟国际和国家发展的大社会系统互动，这也就是 “开放”的问题。因为，企业引进的人员，少则五年，最多十年就一定会存在明显的代沟，如果只是保持原有的文化，用同一个模子复制人才是绝对行不通的，所以我觉得当我们谈到传统文化下的企业人力资源管理时，也就是对“与时俱进”的反思和推进。

　　张志学：目前比较成功的企业家，尤其是民营企业里，大部分都是在上世纪80年代末创业，90年代成长起来的，这一辈人在保有中国传统文化特质的同时，也具有那个时代的明显特性，即“不管黑猫白猫，抓住老鼠的就是好猫”的多样性和个性化，这更带来了鲜明的企业管理特色。但是，当我们的政治、生活和社会这个大背景越来越走向成熟与科学时，这种中国式的管理特色仍然值得商榷。毕竟中国企业背景下的人力资源管理不仅包含着我们所说的几千年文化的积淀，还具有明显的中国近几十年来的变革特征。而且，在新一代当中已经很难寻得纯粹传统文化的踪迹，我们的研究发现北京、上海等大城市的孩子同美国比较，他们不但没有太多的劣势，而且在见多识广方面，甚至超过了美国中小城市的孩子。这说明在中国今天的背景下，新一代人对世界不再封闭，也有自己的尺度，知道什么是最好、最科学和最合理的，然后就向它靠拢。

　　孙为民：中国文化的影响也不是我们能清楚地划分出来的东西，比如说中国人的智慧，在许多西方人看来那就是狡猾，绝对不是我们强化职业化和科学管理就可以简单解决的。比如我在西班牙的一个酒店门口叫出租车时，等候的出租车师傅都问我是否预先定了车，由于我没有提前预定，所以他们宁可在原地等待预定的客人也不拉我。这种情况如果在中国，肯定就是这样：出租司机会立刻问你到哪里去，如果比他原来预定的路程远，就会马上拉你，然后，再以各种理由搪塞提前预定的顾客。我觉得中国文化对我们的这些影响，可以说是一种无法立刻改变的文化后遗症。

　　张志学：但我认为中国文化的影响也没有我们想象的那么深远，正确的目标和合理的制度就可以阻断传统文化中的某些成分对于组织当中人的行为的消极影响。在企业的人力资源管理过程中，对人产生影响的有两个因素，一个是远因素，一个是近因素，传统文化对个人的影响是远因，不是近因。而真正影响到一个人行为表现的是近因素，它包括组织目标，领导的指令、激励策略等。至于近因和远因有没有关系？我的研究表明可能有，但也不必然。比如，同是一个班的同学，经历过华为洗礼的同学往往比在其他一般企业的同学更优秀，这就是因为华为有清楚的底线和明晰的目标，什么是能做的，什么是不职业的，每一个在华为工作过的人心里都非常清楚。所以，有关传统文化对于人的行为的影响这个复杂的问题在企业背景下可以变得更加简化。

　　中西合璧，管人管事双轨制

　　张建国：从前面的讨论可以看出，在全球一体化的形式下，中西方文化各有千秋，相互的融合成为必然，那么到底应该怎样相互取长补短呢？

　　张志学：我在2003年花了很长的时间研究最高领导者的管理理念及其来源。为此我访问了35个国内知名企业的高层领导。当被问及“你在企业里遇到的问题是什么”时，不同企业家的回答也千差万别，但总结起来不外乎两类，一类是人的问题，一类是事的问题。通过问“你怎么解决这些问题”、“是什么东西使你想起了解决这个问题的办法”等来找到他们的管理理念。结果表明，他们的管理理念基本上可以归纳为：诚信为先、追求卓越、专业化科学管理、中庸之道、以和为贵等。对这些理念形成的来源进行追问，发现“追求卓越”、“规范管理”等理念，多来自国外行业标杆企业或MBA/EMBA等培训课所倡导的西方专业化管理思想；但是 “和为贵”、“中庸之道”等理念则被认为来源于中国的传统文化。所以说，虽然企业中也在运用西方种种专业的激励机制等来管理员工，但他们认为对“人”管理的最深邃的东西还是来自于中国传统的本土文化。

　　张建国：是不是可以说，中国传统文化对企业管理的影响，其实就是对人力资源管理的影响？那么中国企业在将西方对“事” 的管理和东方对“人”的管理的结合应该注意哪些方面？其中又有哪些不适和问题呢？

　　张志学：我们把它叫做双轨制的管理模式，即东方的“管人”和西方的“管事”相结合的双轨制理念。在这方面如果做得不恰当的话，就会出现两种极端现象：一种是我们比较常见的海归创办的企业，他们完全学习西方的管理方式，这往往是行不通的。另外一种就是创业初期的民营企业，其领导人具有很强的管人能力，但是可惜的是，在管事方面也往往根据当事人的不同而采取不同的办法，于是便会出现求情、走后门等管理陋习，结果也同样不好。

　　因此，我们发现采用双轨制管理的企业，所有与事相关的管理基本上都强调“去个人化”，即要想真正发挥企业每一位员工的最佳效能，就必须通过学习西方的管理经验，实现在流程、运营上的标准化管理。但是一个企业的绩效还受到许多人为因素的影响，如何使员工和睦相处，始终保持组织的凝聚力和战斗力，还必须依靠东方“管人”的传统文化。就像长沙远大公司，其总裁张跃是学艺术的，从小到大接受了很多西方的教育和管理理念，所以他们有一套非常好的管理规范和研发体系，但几年前他表示，后来自己在补中国文化的课，用更恰当的方式去管理人。

　　所以说，在企业中对人的管理要以“线条不必要太细，适当的时候可以粗一点”为底线，不能将“精细化”作为对人管理的原则；而对事的管理就得专业化、科学化、规范化。这两种管理理念不能错位。

　　孙为民：所以我们苏宁在文化里也强调“制度重于权力，同事重于亲朋” ，其实就是说在做事时我们会学习西方科学的管理方法，在管人时我们更强调一种家庭式的工作氛围。

　　张建国：因此总的来说，在中国这种环境下，一味地讲中国传统文化肯定不行，因为脱离企业规范的管理制度和流程来谈问题，甚至用完全家庭化的关系来处理企业内部的员工关系，到了一定阶段企业的规模化发展就会受限制；但是完全用制度、流程的东西来管人，在中国今天法律还不完善等背景下也行不通。所以，在中国背景下，如何走出一条属于中国企业自己的人力资源管理之路，仍然需要我们长期的探索和不断的实践。

　　后记谈中国式人力资源管理不能忽视当代员工的诉求，特别是对于新生代的知识员工来说，他们更希望得到更多的沟通以及民主管理的方式。由组织的目标、架构和制度等衍生出来的责任和职能分工是影响组织员工行为的直接因素，它可以阻断传统文化中与现代企业管理不相吻合的那些因素的负作用。同时，由于新生代的员工更具有契约精神，企业应当在各个方面贯彻依赖制度而非个人的管理实践。加强职业化的训练和工作伦理意识的培植可以帮助颇具个性化的新生代员工实现组织目标和个人目标。

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