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CRM项目实施的准确切入点
  规模就是效应。再复杂的系统如果只是一两个人使用也是小系统,再简单的系统如果时1000个人使用却是大系统,CRM实施的管理也是这样。 

   规模就是效应。再复杂的系统如果只是一两个人使用也是小系统,再简单的系统如果时1000个人使用却是大系统,CRM实施的项目管理也是这样。
  企业实施CRM项目,比较容易控制的是只在
一个点实施,相关部门人员都在该点附近,能够很快的传达并影响到。而比较复杂的是涉及区域很大,比如人员分布很大,子分公司很多,渠道体系遍布全国等等,这样引起的项目实施的难度远远超过系统个性化定制和部署的难度,因为CRM项目中人和业务流程远远重于系统。
  CRM实施规划
  实施规划是CRM项目最关键的一个前提环节,它的方向准确性直接影响着CRM项目实施的方向、目标、范围和评估等。实施规划的关键任务如下:
  明确企业的经营指标; 
IV>  制定企业的目标;
  确定企业的功能需求及技术架构;
  定义CRM项目的TCO(总拥有成本);
  测算ROI,并将ROI指标作为实施过程的优化参照指标;
  预期结果估算,与实际值进行比较并调整实施过程;
  项目计划及里程牌的设定;
  项目实施的选择切入点
  每一个CRM项目都会选择一个实施的切入点,这是因为不同企业的情况不同,切入各自的关键点会使整个项目的实施盘活。
  客户角度衡量标准
  切入点的关键在于以客户角度作为衡量标准,前面提到的客户体验和客户反馈是最好的衡量标准。
  关键成功要素(KPI)
  每一个点或者阶段是否成功,需要有量化的要素来衡量。
  业绩指标
  企业经营业绩的提升指标,这是CRM项目效果评估的量化目标。
  下一阶段目标
  项目实施的下一阶段或者二期实施的目标。
  流程回顾及评估
  对项目实施流程的回顾,并对项目实施进行评估。
  内部项目管理
  在CRM项目实施中,内部项目管理很重要,它一般围绕报告机制、问题机制和变更控制等方面,这些基本工作确保项目实施的根基稳固。
  报告 一般实施以每日工作报告(项目日志)作为报告机制的基础,而项目经理汇总报告中的项目状态,形成总体项目状态。
  问题 问题发现和汇报,问题的调查与解决方案,问题的相关责任追定等,都需要一个强有力的问题处理制度或者体系,确保发生问题知道走什么流程、汇报给谁、谁来负责解决和分配任务、谁来确认问题状态等。
  变更 变更经常意味着风险,对变更要有预测和控制,确保变更的风险降到最小。变更不仅仅包括项目范围的变更,还有人员变更、技术变更、组织变更等。
  并行策略
  很多企业出于稳妥角度,以CRM系统与手工帐务并行一段时间。两套方法并行并非最好的策略,有时候并行会给操作者带来轻视或忽略性情绪。
  一般并行以一个月为周期,在并行过程的前后采集并验证数据,同时明晰新流程,熟练操作技巧,这样还是比较安全稳健。
  验收策略
  CRM项目验收策略是:一步一个脚印。项目验收要划分阶段,确定阶段目标成果,从而通过每一阶段的验收来控制项目风险,同时每一阶段都作巩固、总结与改进,这样稳扎稳打、不断推进,在项目成功的同时验收也悄然完成。 
  关注最终目标
  CRM项目最终的目标是什么?企业应该更关注最终目标。通过绩效监控的建立,规范总裁会议,并建立管理评价指标体系,实现企业的不断自我改善。
  持续优化
  对于CRM项目实施,并不是正式上线或验收就意味着结束。相反,这是持续优化的刚刚开始的漫漫历程。
  改善应用效果;
  调整优化应用流程;
  提高分析水平,加强客户智能分析;
  辅助管理评价;
  沟通最新发展。
  效果评估
  
  成本降低法 系统实施前后产品单位成本的降低,同时要剔除其他因素的影响。
  利润增加法 系统实施前后企业利润的增加,同时要剔除其他因素的影响。
  投入产出法 全部产出与投入(硬件、软件、实施及维护等费用)之比。
  投资回收期法 计算收回系统投资的时间。
  实施事项
  
  实施的永恒问题是成本、时间和期望的收益。其它的与多个经营领域有关,如:技术和功能问题、人和知识问题等。
  管理冲突
  CRM项目实施可能给企业带来管理冲突,比如:人员变动产生的冲突、工作习惯的问题、个人问题、流程问题等。
  针对这些管理冲突,工作习惯需在培训和引导下逐步解决,个人问题分布解决,流程问题在外部咨询帮助下解决,所谓卤水点豆腐,要对症下药。
  流程和方法论
  在CRM实施中选择使用一种方法论,进行实施流程和业务流程的标准化。并通过工具软件的支持进行业务流程建模;开展差距分析;设置关键点和指标参数监控项目。
  获得高层支持
  系统实施项目应该作为公司的经营或项目,而不是仅仅一个系统。高级经理对项目实施的支持是极其重要的,它可促使项目成功而且高效。这要求管理层给项目提供支持和可靠性,并参与沟通策略,做出决策,领导革新,定期咨询以消除疑问,尤其是在项目组织、总体的革新管理过程和方法论等。
  在项目负责人的支持下,项目经理必须能够在最高层管理中加强密切的关系和沟通渠道;如果可能,项目经理与系统开发商必须有同样高效和紧密的沟通;通过运用组织、革新管理或了解重组与项目实施的战略咨询顾问,有助于培养经理的积极态度;
  最高层领导应该参与一些短小而高效的会议,它们和项目过程、状态和公开条款有关;在项目的自始而终,项目经理和项目负责人都必须密切关注公司最高层领导的参与。
  关注最终目标
  CRM项目最终的目标是什么?企业应该更关注最终目标。通过绩效监控的建立,规范总裁会议,并建立管理评价指标体系,实现企业的不断自我改善。
  持续优化
  对于CRM项目实施,并不是正式上线或验收就意味着结束。相反,这是持续优化的刚刚开始的漫漫历程。
  改善应用效果;
  调整优化应用流程;
  提高分析水平,加强客户智能分析;
  辅助管理评价;
  沟通最新发展。
  效果评估
  
  成本降低法 系统实施前后产品单位成本的降低,同时要剔除其他因素的影响。
  利润增加法 系统实施前后企业利润的增加,同时要剔除其他因素的影响。
  投入产出法 全部产出与投入(硬件、软件、实施及维护等费用)之比。
  投资回收期法 计算收回系统投资的时间。
  实施事项
  
  实施的永恒问题是成本、时间和期望的收益。其它的与多个经营领域有关,如:技术和功能问题、人和知识问题等。
  管理冲突
  CRM项目实施可能给企业带来管理冲突,比如:人员变动产生的冲突、工作习惯的问题、个人问题、流程问题等。
  针对这些管理冲突,工作习惯需在培训和引导下逐步解决,个人问题分布解决,流程问题在外部咨询帮助下解决,所谓卤水点豆腐,要对症下药。
  流程和方法论
  在CRM实施中选择使用一种方法论,进行实施流程和业务流程的标准化。并通过工具软件的支持进行业务流程建模;开展差距分析;设置关键点和指标参数监控项目。
  获得高层支持
  系统实施项目应该作为公司的经营或战略项目,而不是仅仅一个系统。高级经理对项目实施的支持是极其重要的,它可促使项目成功而且高效。这要求管理层给项目提供支持和可靠性,并参与沟通策略,做出决策,领导革新,定期咨询以消除疑问,尤其是在项目组织、总体的革新管理过程和方法论等。
  在项目负责人的支持下,项目经理必须能够在最高层管理中加强密切的关系和沟通渠道;如果可能,项目经理与系统开发商必须有同样高效和紧密的沟通;通过运用组织、革新管理或了解重组与项目实施的战略咨询顾问,有助于培养经理的积极态度;
  最高层领导应该参与一些短小而高效的会议,它们和项目过程、状态和公开条款有关;在项目的自始而终,项目经理和项目负责人都必须密切关注公司最高层领导的参与。




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